あなたのリーダーシップをさらに高めるためには？
どこぞの国間の争いは激しさを増しており、連日心を痛めながら見守っているのですが、これもリーダーシップということになるでしょう、まさにトップの一挙手一投足が（良くも悪くも）これほどの影響を及ぼすのか、というのを感じずにはいられないところです。
今回も訪問下さりありがとうございます、ALTURAのクジラオカ（@anicoach）です。
新年度を控え、チーム間の異動や新たな編成になる方も多いことでしょう。
答えのない時代、と言われて久しいですが、それこそ2,３年前と今は状況がまるで違う。そして、これまで予想だにしなかったことが普通に明日から起こる、といった感覚です。
その中で、管理職はメンバーのことを導いていかなくてはいけません。となると、頭の中が旧来のままではとても立ち行かず、日々アップデートされてなければいけません。
あなたの周りにも、いかにもあの人はリーダーシップがあるな、という方が何人かいらっしゃらないでしょうか。どの辺からそれを感じるでしょうか？そこには何か共通項のようなものがあったりするでしょうか？？
今求められてるリーダー・スタイル
色々なタイプはあれど、特に今この時代においては、「メンバーに自律的な協働を導くリーダーシップ」が必要だといわれています。
フォロワー（部下やスタッフ）にどのような行動を促したいかによってリーダーシップスタイルが異なり、以下の２つの手法があります。
「直接的アプローチ」⇨文字どおりフォロワーに直接的に働きかけるアプローチであり、朝礼で指示を出すことや、個別に部下の考えを聞くことで行動を促し、成果に繋げること
「間接的アプローチ」⇨組織の制度や文化を形成することによってフォロワーに働きかけること（人事評価制度など）
直接的なアプローチはその影響力は大きく、個人などより小さい単位に短期的に働きかけることに向く。一方で間接的アプローチは、影響力は小さいですが、より広い集団に持続的に働きかけることに向いています。
ことメンバーに自律的な協働を促すためには、間接的なアプローチを用いてチームビルディングしていくのが良いとされています。
特に、成熟したチームでは、リーダーがリーダーシップを発揮しなくても、メンバー同士がリーダーシップを発揮し、行動し出すケースがあります。
このようなチームメンバーが相互にリーダーシップを発揮するあり方を「シェアード・リーダーシップ」と呼ぶのですが、この状態をつくる時のリーダーの役目は「相互にリーダーシップを発揮するチームをつくり、維持する」というアプローチになります。この「相互に」というのが大事なポイントとなります。
つまりそれを可能にする、環境づくり、場づくりをいかにするか、です。
信頼ベース
あなたはそもそも、周りから「信頼」されてるでしょうか？ こう聞かれると、思わず黙ってしまいそうですが…汗
一つ言えるのは、何か手法で人を動かせる訳ではなく、信頼が根底にあって初めてあの人についていきたい、という状態になるということです。
また、それはメンバーの意見も頼りにしている、否定せず、積極登用される。任せられている。ーーそういった感覚をもてるからこそ、逆に部下から上司を信頼する訳です。
だからこそ、あの上司をサポートしたい・フォローしたい・助けになりたいという純粋な思いに繋がります。
では、それを作り出すためにはどうしたら良いのでしょうか。
問いのチカラ
前述したように、まさにこの答えのない時代において、その時に応じた新たな「解」を導き出すにはメンバーで知恵を持ち寄ることが大事になります。
まさに考えさせるきっかけとなるのが、「問い」である訳です。
よくある「あーしなさい、こーしなさい」式ではなく、それこそ5W2Hのオープンエンドの質問を投げかけてみる。
「いつまでに？」「 何のために？」「どうやって？」「他にやれることは？」「どんなこと考えてる？」「どうなったら理想？」
というように、勇気を持って質問してみるのです。
（皆、これがなかなか出来ない・・・）
皆、往々にして、やるべきことは頭ではすでに分かっている（ハズ）。
逆にいうと、どうせ部下の中に「いいアイデア」や「答え」などありっこない、と思ってるから、訊けないのですよね？？
また、この「問い」による介入スタイルが1on1においても効いてくるのです。（普段してないことは面談でもできません）
今回は詳しくは話しませんが、一連のコーチングの進め方である「GROWモデル」最後の部分、Will（意志）の段階で、コミットを確かめる意味でもこんな質問をしてみる。
「あなたがこれを実行する可能性は１〜１０のうちどのくらいですか？」
もし答えが８以上なら、やり切るだけの意欲がある。７以下なら、多分完遂できない、という指標ともなります。
コーチングスキルを高めるには
特に現場で散見しがちなのが、とかく「How」論に陥りがちとなり、手法や決まりや「べき」に囚われてしまうこと。そこの遂行に一生懸命になってしまうことです。
皆さん頑張っているし、良かれと思って、そうしてるんですよね。
しかし、これって、何のためにやってるんだっけ？ ボクら何を目指してたんだっけ？ これって本当にやりたかったこと？？
そういった質問を投げかけて、時としてチームのフォーカスを原点に立ち返らせること。
これを実現させるためには部下たちとは違う視座で状況を刻々と見渡してなければ出来ません。
部下たちは常にあなたの背中を見ており、その姿勢如何によって信頼度も変わってきます。
その意味では、一歩も二歩も先行くインプットが不可欠であるし、これまでの出し殻で勝負しようなどというのは、早々に部下から見透かされてしまう。
それこそ自分に返ってくるのですが、自分にインプットが無いものを、いくら現場で表現せよと言われても、やりようがない。
どのみち、1人でやれることなど、たかが知れています。
平時では何とかなるんです。ちょうど今も、コロナの次は再びの大地震か、という感じで、非常時にこそ強いリーダーシップが求めれますし、逆にチャンスでもあります。
こういった時こそ、周りの力を借り、一方で手本（見本）を見せる、という行動が大事なのではないでしょうか。
引用・参考：
ハーバード・ビジネス・レビュー 2020年7月号
P.20〜31（鈴木竜太）
P.46〜57（ハーミニア・イバーラ，アン・スクーラー）
（株式会社ALTURA CS部門 理学療法士，コーチ 鯨岡栄一郎）
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