20221207 ティール組織　フレデリック・ラルーを読んで

気になった言葉

人類の意識が新たな段階に移動するたびに、新しい協働のあり方、言い換えれば新たな組織モデルを生み出してきた

順応型組織は、人々は規則と道徳を取り込み、そこから外れると罪の意識や恥ずかしさを感じる
長期のプロジェクトはプロセスの発明によるところが大きい

達成型パラダイム
「もし…ならどうだろう？」、「まるで…のように」という考え方ができるようになり

特徴①イノベーション
②説明責任
競争相手よりも速く、組織内の知性を引き出すことが競争優位
エゴを失う恐れが善意を蝕むことも多い
③実力主義
成長のための成長を求める段階に来てしまった。これは医学用語では単純に癌と呼ばれる状況である

ある段階がその前の段階よりも「良い」、「優れている」と考え始めると面倒なことになる、世界に対処するうえでの「より複雑な方法なのだ」

リーダーが自らが合理的だと考える組織構造、慣行、文化を整える。自分のやり方にあった組織を作ろうとする
組織の環境が私の意識を引き上げてくれる

マズローの5段階
晩年、自己超越の段階があると発表した
意識レベルが一段と高くなると、世界をより広い視点から眺められるようになる

人生とはもともと素養の無いものに無理してなろうとするものではない。
そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けよう

そもそも、この問題の原因は自分にあったかもしれないと考え、そこから成長するには、何を学べるだろうかと調べてみる

認知上のもう一つの突破口は矛盾しているもの同士を合理的に繋げる能力を得ることだ「AもBも」という複雑な思考を通じて、単純な「AまたはB（のいずれか）」を超越するのだ

組織の上位にいる人々が段階を上がれば上がるほど、
業績が伸びる

スタッフ機能から課されるルールや手続きがないため、社内には解放感と責任感に満ち溢れている？

自主経営、セルフマネジメントとは、
→アメーバのこと？指示0経営ということ？

会社を変えていく実質的な権限を自分が持っていると気づくと、会社に責任感が出てくる

助言プロセスを停止するには
①トップダウンによる意思決定の及ぶ範囲と時期を完全に透明にすること
②危機が去った後も権力を行使し続けるのではないかと疑われるような人物を指名しない

X理論：従業員は本来怠け者で、なるべくなら仕事をさぼりたいものだ
Y理論：労働者は意欲的で、自発的で、自制心を発揮できる

我らが刈り取るのは、蒔いた種から育った物

内部コミュニケーション
誰もが情報をリアルタイムで発表したり、検索したすることができる
「経営陣は公平で、謙虚で、弱さを見せる勇気を持っているか？」「厳しい質問や避難から逃げずに向き合うか？」「問題解決に全社員を関与させようとするか？」
相互に結んだ約束について互いに説明責任を負う仕組み

チームの集団的知性の上に進行していく
企業全体の「役割のマーケットプレイス（市場）を設置した）
たいていはチームあるいはプロセス段階での確認
非暴力コミュニケーション（NVC）の研修を受けている

事前に定められた評価の枠組みにとらわれ、希望や夢、恐れ、あこがれ、人生の目標など、その人自身に関する幅広い領域まで立ち入らないのだ
辞職が妥当な解決策だということを受け容れるのだ

ダニエルピンク、モチベーション3.0　持続するやる気

助言プロセス。自分が必要な権力をすべて持っているのである

毎朝、出勤前に着替えるたびに、自分自身の一部を閉め出さなければならないと思うようになるのだ

私たちが職場に信頼を求めるのであれば、あるいは深くて、豊かで、意味のある人間関係を望むのであれば、自分をもっとさらけ出さなければならない

新人に対する希望を象徴する「物」を持ってくる
パジャマデーは奇抜であるが、それを着ている人についての物語（なぜそれを選んだのか）が秘められている

感謝のチェックインの後、最後は感想戦もあってもよい。

ティール組織では、職場で必要な対立を表面化し、それに対処するための三つの方法を取っている。

ステップ①、私はこう感じています。
ステップ②、私はこれを必要としています
ステップ③、あなたは何が必要ですか？

ほとんどの仕事場は、そこにいると、自分たちの通常の生活からどこか切り離されているといつの間にか感じ、他の環境とは違った立ち居振る舞いを求められるような場所である

→分断を感じ、つながりを取り戻そうとしている？

とことん誠実な気持ちで、なすべきだと感じたままに、行動すれば、
達成型パラダイムに従うと、自らを対立軸の外側におこうとする

本音を話すことが安全でないと感じると、私たちは心の声を発するのをやめ。人間的な誠実さを失い、世界が必死で求めている行動の変化を起こせない

人は物事を速く進められるようになって、もっと欲しがるようになった。
→ムヒカの言葉

将来のチームメイトを採用する

自分の使命とは何か、それが組織の目的とどう共鳴しあうか？
個人事業の場合、自分の使命と社会の要請ということか？

従業員が講師になる、そして徹底的に内省を促すものが多い。

評価が人の心を壊している。
評価システムのほとんどが判定と統制の形式をとっているから
私たちは、フィードバックの仕組みを用いて、「こうあるべきだ」と自分が考える方向に、他者を強引に導こうとしがち

「私は○○と考える、感じる」というスタンスで語れるようにならなければならない

視野の狭いビジョンに熱狂するように促し
ミッションステートメントは本来、従業員に感動と指針を与える

この組織の使命は何か?
自分はその使命と調和できるか？

誰も座らない椅子
その椅子に座って、決定されたことはあなた（つまり組織）とって有益か？

ステージゲート法
プロジェクトをいくつかのステージに分けて、節目節目で継続か否かの経家判断を行う方法

自分の内なる声に耳を傾けて世界のニーズに応えようとしているのだ。どのような製品であれば、自分たちは本当に誇りを持てるか？どのような製品なら、世界の本当のニーズを満たせるだろうか？
存在目的を明確にし、瞬間瞬間に意識を高め、冷静さを保つことの方がはるかに難しく、恐ろしい障害物なのです
20年先を見据えたうえで、翌日の計画を立てるのだ

将来の予測から得られる「統制している」という幻想をあきらめ、現実の進行に合わせて物事を進める世界の方が安全に感じるのだ

予実分析をしない。行動療法の罰で人を動かすようなもの
予算について、誰も知りませんよ、誰も気にしませんし

達成型の機械的パラダイムでは、組織は停滞した静的システム
組織はやむを得ず恐れを使うことが多い。
→恐れている企業にどんな提案をするか？恐れを共感し、安心を提供する
他人から拒否されることや屈辱を受けることへの恐れが少なくなると、PRで自社を飾る必要性が少なくなり、失敗を隠そうという衝動が減る

ティール組織を作る
それらは自らの内側からおこるもので、外から強制されてできるものではない

組織の意識はそのリーダーの意識を越えられない。

多くの人々は、人を統制する仕組みがあれば安全だと言う
→本当か？

電力会社で、集中的に管理できるコンピューターを見せてくれた
この手の集中化は職場に大きな悪影響を及ぼしかねないからだ
？？？？？

従来型のCEOは、自分が担っている役割の価値を証明することに困っていた

安定した愛着関係（アタッチメント）への関心が高まっている

従来の階層的な組織モデルに隠れている前提を明らかにすることから始めよう「労働者は怠け者で信頼できない」「年長者がすべての答えを知っている」「従業員は難しい問題を扱うことができない」といった類の条件

組織の存在目的はあなた自身の人生岐路と深く共鳴しているはずだ

組織を変革する「自主経営」「全体性」「存在目的」

上層部から売り込まれる変革への取り組みを、労働者は本能的に信じなくなっている

創造的カオス→後藤昌幸の兵庫ダイハツの改革、肩書を残し役職をすげ替える

参加者たちは共通言語を獲得し、全体性のイメージをつかんだ。最初は何でも疑ってかかる人々でさえ、何か重要なこと、単に「ほのぼのしたもの」ではない何かが起こったことを感じる。

成果
これまで、新たな組織モデルに移行するたびに、組織のパフォーマンスは飛躍的な発展を実現してきた

ティール組織の構造、観光、文化のおかげで、それまで抑圧され、利用できなかった爆発的なエネルギーが解放される

ティールは、組織でなくチームだ