20190702_船橋屋の組織改革に見るオーケストラ型組織_0003

【Output：最終化】
葛餅で有名な老舗和菓子店である船橋屋は過去10年で経常利益を6倍に成長させたが、その主要因の1つに8代目社長の渡辺雅司氏が敢行した組織体制の改革が挙げられる。
　社長としてのあるべき像に縛られ、経営上の視野を狭めた結果、起こる事を全て周囲のせいにし、古参社員との対立を引き起こしていた。（ここ勝手に解釈したかもしれない。）
　自ら悩みや周囲の怒りを引き起こしていたことに気づいた渡辺氏は「リーダー」であることを止め、トップダウン型組織からオーケストラ型に移行による役割の明確化を図った。社長はビジョンとその道のりを示し、部課長クラス（現場リーダー）が実際に組織のメンバーを牽引するのである。船橋屋ではこの現場リーダーを特に重要視しており、役職や職年数に関係なく、社員同士の投票によって選出される。オーケストラ型組織に移行してから従業員のモチベーションが上がり、自発的にプロジェクトの立ち上げや研修・勉強会へ積極的に参加するまで変化した。


リード：
船橋屋が成長した。理由はいくつかあるが、組織体制の変更が大きな要因の一つ
本文　：　
船橋屋の組織体制の特徴。
　組織体制の指揮権委譲。
　現場リーダーの実力主義による選出方法。
組織体制変更の背景
　都市銀行で7年の業務経験を積んだ後、古参のベテラン社員と衝突が絶えなかった。
　社長としてのあるべき像に縛られた結果、経営上の視野を狭め、起こることを全て周囲のせいにして、次から次へと悩みや怒りを招く事を悟る。そこから、「リーダー」であることをやめる。
　社長が示したビジョンを社員に共感してもらい、社員自らの意思でビジョン達成に向けて働く方向へ転換。
組織体制変更による成果
　従業員のモチベーションが上がり、自発的にプロジェクトの立ち上げや研修・勉強会へ積極的に参加するようになる。　　

【Process：分解】

・船橋屋は創業から214年が経過している。
・主力商品がくず餅であることに変化なし。
➡関西圏の葛餅とは異なるもので小麦粉からグルテンを取り除いたでんぷんを450日間熟成させた発酵食品
・過去10年で経常利益が6倍に成長した。
➡組織改革が主な要因
　トップダウン型からオーケストラ型の組織マネジメントへ変更
※トップダウン型：トっぷがすべてを指示する。
※オーケストラ型：ビジョンとその道程を示すが、実際に指示をするのは別。
・船橋屋では部課長クラス（現場リーダー）を社内の人気投票で決定する。

・今年度の就職希望の新卒学生が17000人
・8代目社長は都市銀行で経験を積んだ
・組織体制が変わってから従業員のモチベーションが上がり、自発的にプロジェクトの立ち上げや研修・勉強会へ積極的に参加するようになる。

【Input：読み込み】
https://diamond.jp/articles/-/206917?page=1

【その他】
Time：90Min
★質問・不明事項
ー具体的なマネジメント方法は不明。
ーまた具体的にどうやって社員のモチベーションがあがったかも不明。
ー組織改編によって具体的にどうやって業績が上昇したのか？

【振り返り】
時間がかかった原因
➡読み込みが浅く、事実関係や記事内での因果関係を何回も読み返してしまった。
➡文章化する際に骨格を作るのをおざなりにしてしまった。