意識の進化 × 組織変容®｜具体例から学ぶ組織を内側から変える意義

「宇宙視点からの意識の進化プロジェクト」では、「意識の進化×○○」シリーズと題して、いま問われている人の意識の在り方、そのアップデートについて様々な角度から探求し、対話をお届けしています。今回は「意識の進化×組織変容®」をテーマに、ウエイクアップの組織変容チームのメンバーである川添香（KAO）、小西勝巳（かつみちゃん）、番野智行（ばんばん）、山川広美（ひろみ）の4名で語り合いました。

※本記事内に登場する人物の所属・役職等は動画撮影当時のものです。

～本日のテーマ～

番野：皆さん、こんにちは。ウエイクアップで組織変容を担当しております番野智行です。よろしくお願いします。

山川：同じく組織変容を担当しています山川広美です。

川添：同じく組織変容を担当しています川添香です。

小西：同じく組織変容を担当しています小西勝巳です。

番野：今日は「意識の進化×組織変容」ということについて、お話しをしていきたいと思います。ちょっと固い入りになっちゃったなと思っているんですけど（笑）、ざっくばらんにいろいろお話しできればと思っているので、よろしくお願いします。

～自己紹介：なぜ組織変容の世界へ？～

番野：早速、本題に入っていきたいんですけど。さっきは肩書きしか名乗らなかったので、我々は誰なんだ？という感じもあると思うので、なんで皆さんが組織変容の仕事をするに至ったのかというストーリーを共有する形で、自己紹介していければと思います。じゃあ、ひろみさんから、お願いします。

山川：そうですね、私は2008年にコーアクティブ・コーチング®*1を学び始めて、その頃からシステムコーチング®*2というものがあるということは知っていました。
1対１のコーチングをすると、クライアントさんがみんな、自分のことじゃなくて、上司が、とか、部下が、とか、自分以外の話をし出すんだよね。その中で、その人だけに関わっていてもちょっとな…って思ったのと、同時に、私は石川県に住んでいて、自分だけがコーアクティブ®*3を学ぶんじゃなくて、たとえばNCRW*4だとか、そういう感覚を多くの人が身に付けないと、世の中、変わっていかないな、みたいなことを考えていたからかな。かつ、家庭とか家族とかよりも、やっぱり自分が組織でいっぱい働いていたから、組織に対する疼きが出てきて、今に至る。そんな感じです。

番野：「組織に対しての疼き」のところだけ、もうっちょっと聴かせていただきたいですね。

山川：疼きね。疼きは何だろうね。1人1人が、自分も含めて、もっともっと能力を発揮できるのに、発揮できていないなというのを、いくつかの組織で感じていたし、みんな遠慮してるとか、そういうのがあってもったいないな、って思ったのもあるし。もともと、システム会社で長いこと働いていたんだけど、病んでいく人がいたりだとか。そういうのを見て、疼きがそこに生まれたんじゃないかなと思う。

小西：何とかしたい、みたいな疼きかな。

山川：そうそう。

番野：ありがとうございます。また後で、具体的な事例なんかも聴かせていただけたらと思いますが、いったん、次に行きたいと思います。じゃあ次、KAOさんお願いします。

川添：はい。私もひろみさんに似てるなと思ってるんだけど、私がCTI*5で学び始めたのは2005年くらいですかね。あの頃は資格を取る（コースに行く）のに行列があって。私が資格のコースに入れたのが2007年だったかな。2007年に資格を取り始めたときに、企業さんにお願いして、企業のクライアントさんを何人か担当させてもらったんです。それで、そのときに、一人ひとりは、コーチングをやると元気になるんですよ。元気になるし、やりたいことも出てきて、頑張るぞー！と言って、職場に戻るわけ。でも、次（のコーチングセッション）に来た時に、また同じところに戻ってるわけよ。これが何回も何回も続いたときに、あれ？と思った。

それで、ちょうど当時、CTIのホームページに載っていた「ヒトデの物語」というのが、とっても私に刺さっていたのね。波打ち際に打ち寄せられたヒトデを、１つ１つ海に返して行く人の物語なんだけど。これ、いつまでやるんだろう？と思ったのね。そしたら、その打ち上がって来てしまう海をなんとかしないといけないんじゃない？と思っていたときに、登場してきたのがシステムコーチングでね。
私は、この、点も大事だけど、面で広がるダイミナックさっていうのもすごい必要だと思っていて、もうシステムコーチングに即、飛びついたという、そんな感覚ですかね。一人ひとりが可能性を持って、成長していって、本領を発揮するためには、環境がすごく大事と思っているから、そこに疼きを感じて、これをやっている感じです。

番野：はい、ありがとうございます。熱が伝わってきます。じゃあ、かつみちゃん、お願いいたします。

小西：はい。今、ひろみさんとKAOさんの話を聴いて、似てるなというのを改めて感じていたんですけど。僕も、最初はCTIでコーアクティブ・コーチングを学ぶというところから入りました。確か2009年くらいだったと思うんですけど。当時、関わっていたプロジェクトで、コーチングスキルを1回ちゃんと学ばないとダメだなと思って、紹介してもらって、学び始めました。それで、基礎・応用コースを受けて、そうだなと思って、エグゼクティブ・コーチングをね、そのときの自分の組織に導入したりしていたんだけど、何か足りないなと思って。そのときに感じていたのが、やっぱり組織に関わるところ（の話）で。

まさに、今、KAOさんが言ってくれたようなのと同じような感じで、コーチングをやったり、コーチングを学んだりしているときは、すごく、みんなキラキラして輝いてるんだけど、組織に戻ると、なんかペチョンとなってしまう。それでまたコーチングの学びの場に戻って来て、そこではまた輝く、みたいな。それでいいんだっけ？みたいな。
確かにサードプレイスで、そういう場があるっていうのは大事なんだけど、ほんとは組織の中で何か変わっていく、変えていくっていうのが大事なんじゃないかなと思った時に、システムコーチングっていうのがあるよっていうのを聞いた。ああ、自分が今、直面している課題ってこっちの方かもと思って、CTIの学びをいったん応用で止めて、システムコーチングの方を学んで、それで組織に関わるのをメインにしていた。また最後に、個人の方に戻って、CTIの方にも戻ってきた感じなんですけど。そんな流れがあったなっていうのを、お二人の話を聴いて、改めて思い出しました。

番野：ありがとうございます。別に示し合わせたわけじゃないけど、三人とも同じ感じですね。じゃあ、私も少し。皆さんと同じことは、すごく私もあったんですけど、敢えて違う角度で。

私は、コーチとしても活動しているんですけど、別の組織でマネジメントの役割として仕事をしています。それで、昔は、まあひどい（笑）、ひどいというか、指示命令型の典型的なマネージャ―で、ですね。なかなか部下も大変だっただろうなと思うんですけど。そこで、そのやり方にはちょっと限界があるということで、まずは1対1のコーアクティブ・コーチングを勉強し始めたのが、もう９年くらい前ですね。
それで、ああ、自分って本当に、全然、人の話を聴いていなかったなあ（笑）みたいなこととか。関わり方が、ともすれば圧力的だったり、正しさを大事にしたりしていたところを、ちゃんと相手の話を聴きながら関わることができるようになった。ああ、なんかすごく関係が変わってきたなということが、手応えとしてあったんです。でも部下が、6，7人いたんですけど、全員と1on1をやっていたら自分が疲弊するなと思ったんですよね。これキツイなと思って。（笑）

その時に、たまたまシステムコーチングという、チームに対してコーチングをできる（ものがある）ということを聞いて。ああ、なるほど、と。私がすべて（の人と）線で繋がってやるんじゃなくて、チームメンバー同士が横の線で繋がって良い関わりをし合えれば、私は楽になる（笑）って思ったし。自分も楽になるし、メンバーにとっても、本当に自分たちで何かを進めていけるようになる。1対1も大事なんだけど、こういう関わりが増えていくってすごく大事だなって、まずは自分の話として思った。そして、それがほんとに他の組織でも起きているなあと思って、しっかり学ぼうと思ったのが、この仕事を始めたきっかけです。

山川：4人で語ってみて、改めて、私たち自身が、パーソナルなコーチングから入って、見えるところが変わったという意識の進化があるような気がするんだよね。ずっと「人に焦点」*6でやってきたけど、ふと引いて見てみたら、後ろに海があった、っていうことが、みんなに起きていたんだなっていうのを、初めて語った感じがします。

川添：いい企画だね、これ。（笑）

山川・小西：そうだねえ。

山川：ありがたい。同じチームなんだけどね、私たち。

番野：そうですね。だけど、こういう話は（今まで）していないですね。（笑）

山川：ね、初めてしたね。

小西：うん、うん。

～ウエイクアップの組織変容とは？～

番野：このような4人で、今日はお話しするんですけど、システムコーチングみたいな言葉も出てきて、あまりご存じない方もいらっしゃるでしょうし、組織変容といってるけどどういうことなの、とか、そんなことについて、簡単にかつみちゃんから皆さんにお話しいただければなと思います。

小西：じゃあ、スライドを共有しながら、話したいと思います。さっきから出ているコーアクティブ・コーチングとか、システムコーチングってなんやねん？（笑）というご紹介なんですけど。ウエイクアップで扱っているコーチングの種類です、という感じでしょうか。

まずこの図の氷山の絵を見ていただくとわかりやすいかなと思うんですが、氷山って、海の上に出ている部分と、海の下に沈んでいる部分があります。これを比喩として使っていて、個人にも、組織にも、両方、そういう部分ありますよね、と考えています。

これが特にウエイクアップで、特徴的なアプローチかなと思っているんですが、この海の上に出ている部分、個人でいうとスキルとか行動パターン、組織でいうと戦略とか制度、しくみ、評価基準というものもあるんですけども、実はこの海の底に沈んでいる部分の方が、結構インパクトが大きいんじゃないの？と。

ウエイクアップはこの海の底に沈んでいる部分、個人や組織の内面的な領域というところに、より重点的に働きかけていきます。その方が本質的で持続的な変化を生むんじゃないか、という考え方で、こちら（の領域）に働きかけています。

個人に対する働きかけがパーソナルコーチング、組織に対する働きかけがシステムコーチング、という言い方で、活動をしています。

個人に対して関わっていくものがパーソナルコーチングで、その中でもウエイクアップで提供しているのはコーアクティブ・コーチングというアプローチです。その人そのものに焦点を当てて関わっていく、そんな関わり方で、AさんとBさんがいたら、Aさん、Bさんそれぞれにコーチがついて、その人に焦点を当てながら、その人の変化や成長を願って関わっていくアプローチです。

システムコーチングは、ちょっと焦点の当て方が違います。チームや組織のことを「システム」といい、この図でいうと、AさんとBさん、2人のチームを「システム」と呼びます。そして、この二人の関係性そのものに働きかけていく。ちょっと抽象的なんですが、それがシステムコーチングというものです。二人のチームを1つの生き物のように扱って関わっていく。ざっくりとした説明ですけども、そんな関わりがシステムコーチングという形になっています。

そして、ウエイクアップの組織変容は、今のパーソナルコーチング、ウエイクアップでいうとコーアクティブ・コーチングと、チームに対するシステムコーチングを組み合わせて、組織が、自分たちの持っている目的を自分自身で軌道修正もしながら、自己生成的に、環境変化に応じて、その目的を達成するように自律的に動いていく、そんな力を生み出すことをサポートしていきたい、というのが、組織変容として僕たちがやっていることの願いです。

そのためには、組織の内側に、やっていこうよ！という、「内なる火」と呼んでいますが、変容のエネルギーが大事だし、一方で、そういうエネルギーだけでも足りなくて。象限が4つあるんですけど、個人/内的、個人/外的、集団/内的、集団/外的、と。（この内的と外的は）さっきの氷山モデルで示していたところですが、変容のエネルギーを持って、この4つの象限にバランスよく働きかけていくことで、組織の存在目的を実現して、その中で個人も成長していってもらえたらいいな、という願いを持って提供しているサービスです。

いったん、これくらいにしますね。

番野：ありがとうございます。今の話に乗っけて、皆さん何かありますか？

私もひと言、言いたくなったので言ってみます。よく世の中に「組織開発」という言葉がある中で、我々は敢えて「組織変容」という言葉を使っています。組織には、もともと自分たちで必要なことに気づいて、必要な進化をしていく力があって、それを引き出していくことが、働く人にとっても一番いいし、組織の結果にも繋がるんだということを、（組織変容では）真ん中に置いてやろうとし、それをお客さんに届けて行こうとしているということが、すごく想いを持っていていいなと、いつも思っています。

山川：ほんとだね。主体がどっちにあるかって感じだよね。

番野：そうですよね。

山川：「開発される」と思うと、ちょっとキュッってなるけど。名前が違っても、やることは同じだと思うんだけど、そういうイメージを狙って、私たちは「変容」って言ってるのかな。

川添：変容って聞くと、本当に、別物に生まれ変わるような感覚があるじゃない。変化と変容ってそれくらい大きな違いがある。蝶が、さなぎから蝶になるような感じで。もともと、自分の中にあるものが変わっていくだけっていうかね。そんなのを狙っている感じもあって、私もこの変容っていう言葉、結構好きかも。

山川：そうだね。そして、（その変容を）狙ってはいるんだけど、そう簡単に青虫は蝶にならないし、さなぎにもならないし。狙ってるけど、まだまだ階段をうまく昇れていないところもいっぱいあるなあ、なんて思ったりもする。

川添：こういうのって、私たちは必ず変容するって信じてるじゃない、やっぱり。可能性っていうかね。信じていないとできないよね。これって、コーアクティブの方のNCRWと同じで、組織自体の可能性を信じる。そこからしか始まらないよね。

山川：うん、そうだよね。

～組織変容の具体例～

番野：いい感じで、次の話題への振りがあったなと思っていてですね。その、簡単には青虫は蝶にならない、というのも含めて、皆さんが関わった事例の中で、良かったこと、苦労など含めて、共有いただければと思います。聴いていただいている皆さんにも、もうちょっと具体的にいうとこういうことなんだ、とイメージを持っていただけたら、と。どなたからでも、どうぞ。

山川：かつみちゃんとか、どう？

小西：いろいろあったなと思ってね。最初に出てくるのは、難しかったなと思ったもので、あるチームに対して、システムコーチングをやっていたときに、こんなシーンがあったんです。

そのチームで大事にしている価値観みたいな話になったときに、メンバーの中に何か想いがありそうだなと思って。システムコーチングって、よく身体を使って表現してみようとか、やるじゃないですか。で、それをやってみたらおもしろいかもと一瞬、思ったんですよ。でも、そのときはまだ新米のコーチだったので、ちょっと恥ずかしいな、とか、そのチームはエンジニアばりばりの人たちが多かったので、ここでこんなこと言ったら、アホだと思われるんじゃないかとか、そういう気持ちが起きて、（身体を使うことを）やってみようと言えなかったんですね。でも、そうすると、そのメンバーたちのエネルギーが、シューンと下がっていっちゃった。そんなことがあって、その日の夜は、ああ、あそこで関わっておけばよかったなあと、大反省したことがあるんです。

それくらい繊細というか。組織が変容していくためのきっかけって、すごく繊細なもので、そこを捉えて関われるかどうかで、青虫がさなぎになって蝶になれるか、そのまま青虫のまま動き始めるのかが違うんだなってね。そんな自分の痛い経験が、まず出てきました。

川添：繊細だよね。ほんとに繊細だなって私も思う。今、かつみちゃんが身体を使うっていう話をしたけど、私も身体を使うのは大好きで。身体を使うというか、手が知っているかなという感じで、いろいろとオブジェを作ってもらったり、手と道具を使って、粘土とか切り貼りをしてもらったりとか、そういうのを使って、やってもらったことがあるんだけど。

全体のビジョンを作りましょう、というときに、全体の前に、まず個人のビジョンを造形でやってもらったのね。すごい楽しそうにみんなやるわけ。それで、1回作ったものを、全体で作ったらどうなる、というときに、他人のものを壊したりもしなきゃいけないじゃない。で、そのときに、10分くらい沈黙があって。もう誰も固まって動けないわけ。人のものに手を出すってところに（いけない）。
その時に、私自身は、自分の中のお世話したい気持ちがものすごく出ちゃうわけ。この沈黙を何とかしたい、みたいな。でもね、沈黙も金でしょ。だから、すごく自分で我慢する。いつまで（この沈黙が）続くんだろうってハラハラドキドキだったんだけど。そしたら、10分くらい経って、一人がね、ワーっていう感じで、人のものを壊しながら自分のものを繋ぎ始めて、作り始めて。ワーってみんなもやり始めたっていうのがあった。それはすごい経験だった。

小西：へええ、すごい。

川添：で、それに味をしめて他でも（同じことを）やったことがあるんだけど。今度は、それを現実にやるってときにどうする、っていうところでつまずいたことがある。やっぱり（造形で作ったイメージを）現実化していくときの、そこの難しさはほんとにあるなあっていう。ここは、もうちょっとコーチとしてのスキルを磨かないとできないなあと思った経験だった。

小西：確かに、企業の中だと会議で沈黙するとかって慣れていない。沈黙したら何か喋らなきゃって思うし。造形して、それを現実と繋げるとか、そういう考え方にも慣れていない。そのへんも、今日のテーマの意識の進化とか変化に繋がるところだな、と思いながら聴いていました。

山川：システムというか、チームや組織も、一回身体で経験すると落ちるから、ほんとにやることで、既にもう進化が起きてる感じがするんだけど。

私も失敗談がいっぱい出てくるんだけど。具現化、見える化することもやるけど、システムコーチは、私たち（コーチ）が見えていること、システムが気づいていないことを反映していくじゃない。で、ある時、AさんとBさんが、表面上は仲良く、うまく、ナイスな感じで付き合っているけど、その下には何かあるな、と思ったんだよね。それをポンと出したら、そんなことないです！って、言うんだけど、（何かが）あるわけ。それが表面化して、一応そこでは仲直りというか、手に手を取ってうまくいった感じだったんだけど、実はやっぱり、まだドロドロしたものが日常では続いていくんだよね。

私たちは企業と関わるときに、限られた時間しか関われないじゃない。1日なら1日、2日なら2日。で、ほんとにその後、これで大丈夫かな？っていうこともある。きっとこの人たちは大丈夫と信じて手を放すっていう。プルプルする感じもあるし、プラス、かき回しただけで手放さないっていうのかな。手放すにはもっと時間が必要だったなって、そのときは思った。私は、それをかき回しただけで手放しちゃった感じがして、申し訳ないというか、すごく自分もドキドキしたし、そのチームの中にもいろんなことが起きたんじゃないかな、ということがあったのを思い出しました。

番野：なんか、ちょっとみんな反省っていうか。

山川：そう、反省モード。

番野：せっかくなので、うまくいった話も何か乗っけておくといいかな。
身体を使ったり、造形を創ったりみたいなことって、躊躇がある場合もあるんですけど、私は、ある組織に関わったときに、すごく良かった話があります。その組織は、いわゆる声の大きい人と、なかなか考えを表明するのが苦手な人が入り混じったチームで、会議とかだと、正しくピシャッという人の声が優勢になるし、対話とかやってもそうなんですよ。きれいに話す人の声が大きくなりやすいんです。

ある日、ほんとに身体を使ったり、物をつくる、みたいなことをしたときに、そういう場だと、うまく伝えられなかった人の声がちゃんと出せるようになったっていうことがあった。その声を出せた人は、すごく、こういうことを伝えたかったんだというのがあったし、もともと、喋っていた人も悪気はなかったので、「なんだ、皆さん静かにしていたけど、実はこういうことを思っていたんだ」みたいなことに気づかれてですね。それで組織が一段、進化したみたいなことがあった。

あれはすごく良かったなあ、と。その後、その組織の中では、「声にはなっていないけど、その人の中には意見があるかもしれないね。」と、お互いに気を遣ったりするようにもなったりして。ほんとにそういうの（身体を動かすこと）もパワフルだなと思いました。

山川：私たちがやってることって、表面に出ていないことを、身体も使うし、言葉も使うし、場も使って、見える化したり、感じられるようにしていくじゃない。それを感じてもらった状態で、システムが、チームが進化するっていうのは、たくさん見てきた気がするね。

あるとき、10年くらい前かな、ちょうど私が学び始めた頃だと思うんだけど、システムコーチングを使って、ある会社の未来を語っていたんだけど、みんな諦めてるわけ。「どうせ、うちの会社なんて」って。
そのときに、古株の総務の女性が、昔話を語り出したわけ。「あなたたちが怖がっている〇〇さんも△△さんも、若い時はこうだったんだよ」という話をし出した。そしたら、若い子たちに火がついて、「なんだ、俺たちもっとハチャメチャやってもいいんだ」とか、「好きなことやってもいいんだ」とか言い出して、なんかすごくエネルギーが湧いたんだよね。今まで語られていなかった歴史というか、伏せられていたものがバッと表に出ることで、エネルギーが湧いたなあっていうのは、今でも、自分の身体の中に残ってる感じがする。

小西：へええ。すごい。

川添：ほんとに、語られるべきことが語られると、組織ってやっぱり進化するよね。それはすごく私も感じているところかなあ。

番野：今のひろみさんの話って、ひろみさんはどんな関りをしたんですか？

山川：何をしたかなあ。具体的にツール*7の話をすると、インフォーマル・コンステレーションっていうものなんだけど。真ん中にその会社の未来を置いて、場にね。それ（未来）に対して、どれくらい興味がありますか？という立ち位置を決めてもらったのね。
そしたら見事に、全員離れたわけ。その場には、役員は全然いなくて、一般社員だけだったから、会社の未来なんて、会社がなくなったら辞めて他の会社に行けばいいだけだから、みたいな感じで、バーッと、すごい離れちゃったわけ。その時に、みんなヤバーいみたいな顔になって。私もヤバいなと思ったんだけど、黙っていたら、その時に、その人が語り出したの。だからやっぱり、現状が見えることで、何かグッと抑えていたものが、爆発する感じなのかな？

番野：そうですよね。わかります。こっち（コーチ）が、こうしたらいいですよ、とかじゃなくて。現状を見える化したときに、皆さんの中で何かいろいろなことが起きてきて、必要なことが語られるっていうのは、地味だけど醍醐味ですよね。

小西：個人のパーソナルコーチングでもあることだけど、チームでも、現状が見えて目から鱗が落ちたりすると、「あ、そうなのか」といって、動き出すことってありますよね。

川添：不満の背後の夢*8っていう言葉があるじゃない、システムコーチングで。ほんとそうだなあと思っていて。不満だけ、表面的なものだけじゃなくて、そこにある願いを見ていくっていうのは、願いが語られると人って繋がり直すんだなあって、すごく思う時がある。だから、不満て、一見ネガティブだけど、実は願いの宝庫っていうか。

小西：うん、願いがあるからこそ、不満が出てるっていうね。

川添：そうそう。そんな感覚がある。

あるところで、みんなで対話をしていたら、みんな不満は言いたくないから、口ごもるわけ。それで、何かこの人たち言いたいんだなと思って、直感的に感じたのは社長への不満だったんだけど（笑）。だから、それを出してもらう場面を創ったんです。社長さんには、少し離れたところで、背中を向けて聴いてもらって。みんな、何が不満なの？っていうのをウワサ話的にしてもらう、ということをしたの。

そしたら、いーっぱい出てきて。社長さんが後ろで、肩がちょっとピクピクっていうのが見えるんだけど。我慢してね、という感じで、それをやってもらったら、出てきたのは、社長と、本当の真のコミュニケーションをしたい、っていう願いだったんだよね。私たちは社長に見て欲しい、という願いが、すごく出てきた。

で、それを聴いて、社長は、「みんなそういうところだったのね。見ていたつもりだったけど。」って言う、そういうところにいってくれたという経験がある。そこから、どんどん具体的なことになっていって、机の配置を変えようという話になったんだよね。そんなこと？って思うじゃない。（笑）だけど、机の配置を変えることで、みんなの顔が見えるようにしたいって言って。ああ、こういうことなんだなあ、システムって、と。すごくその時は感動した感じがありました。

小西：さっきの氷山の下の部分が語られたことで、氷山の、海の上の部分で、机の配置を変えてみようっていうところに繋がったんですね。

川添：そうそう。ほんとにね、氷山の下って大事だなと思った。

番野：ほんとそうですよね。机の配置を変えようという施策だけが行われるときと、みんなでほんとにいろいろ話をして納得した上で、自分たちが進むべき一歩はこうなんじゃないかっていう氷山の下があった上での、机を変えようっていうのは、全くの別物。

川添・山川・小西：うん、うん。

番野：挨拶をしよう、とかでもいいんですよね。

川添：普通は、いきなりそこにいくじゃない。行動を変えよう、って。でも行動を変えても、それだけじゃ何も変わらなくて。その下にあるものって大事だよね。

番野：ありがとうございます。もう一事例くらい、あったりします？

小西：さっき、ひろみさんの話を聴いて、１つ、これも関係するかなと思ったんで、出してみます。キーワードは俯瞰。俯瞰だったり、フォーカスを変えるっていう感じなんだけど。

さっきのひろみさんの話を聴いていて、時間に対する俯瞰だったのかなと思ったんですね。今、現在にみんな集中しちゃっていたんだけど、過去からのことも含めて俯瞰をすると、あの人たちも昔はペーペーだったんだよ、みたいな。そういう意識の変化が起きたんだなと感じた。

今度は、時間じゃなくて、見る範囲が広がることの俯瞰で、思い出したことがあります。ある組織に呼ばれて、システムコーチングをやっていたんですけど、そこはいろんな組織が集まってできた、新しい組織で。やっぱりなんかこう、１つの組織になったけど、壁があるっていうか、薄いカーテンがあるみたいな。なんか気持ち悪いっていうことで、コーチとして関わっていたんです。

それぞれのもともとの部隊からやってきた文化だったり風土だったり、その裏にある願い、そんなのがやっぱり微妙に違う。違うから、薄いカーテンがあったんだけど。なかなか、そういう部分、氷山の下の部分って語られることがない。中期計画とか事業戦略、みたいなことだけは語られていました、と。そういう「中期計画とか事業戦略は知ってるよ、あのグループああなんでしょ」みたいな感じだったんだけど、その裏にどんな願いがあって、そこに集まってきているのかってことを語ってもらったときに、「ああ、そういうことだったのか」「そういうことだから、こういう戦略なのね」となった。それぞれのグループの文化を比喩で表してもらったりしたら、「確かにそうだよね」と。システムコーチングでよくやる、国の比喩*9でやったんだけど、「確かにそういう感じだね、めっちゃわかる」みたいな。それをお互いに理解というか、感じてもらえた、腹落ちした感じで。

それができると、寄り合い所帯なんだけど、自分たちのチームってこんなチームなんだね、と、寄り合い所帯としての組織を俯瞰できた感じになって。でも、寄り合い所帯だからこそ、「あんなことできるかも、こんなことできるかも」というふうに、すごくエネルギーが前に、未来に向かって行けるようになった。そんな事例があったなと思い出しました。

山川：たとえばメーカーの開発VS営業とか、開発VS製造とか、若手社員をガーっと集めたときに、部署ごとで敵対しているんだよね。それが、ほんとに全体を俯瞰したときに、ふと、自分たちが向かっていくのは、相手の部署じゃなくて、市場だったよね、お客さんだったよね、という。あの、クライアントさんの意識がパッと変わったときって、やっぱり、鳥肌が立つよね。

小西：そう、ゾクゾクする瞬間ね。

山川：きたー！みたいな。そういうことがあるなあって。

小西：ふだんは、対立にフォーカスが当たっているんだけど、身体を使っていろいろやっていると、こんなことやっていていいんだっけ、お客さんこっちだし、家族こっちにいるし、こんなことやっている自分って何？みたいなね。

山川：場を提供すると、自然と、本当に変容する。意識が変化していくっていうところを見せてもらって、コーチである私たちも意識が変化する。やっぱり、この人たちを信じていれば、必ず変化が起きるんだなあって思う。

川添：すごく、「全体性」ってことをいうじゃない、システムコーチングって。全体を見るっていうかね。でも、システムにいる限り、ほんとに見づらいんだよね、全体って。一部分しかほんとに見えなくなっちゃうなって思っている。それは、私たちも一緒じゃない。コーチとしてシステムに入っていくんだけど、システムに入るからこそ、見えなくなるものもある。
だから、システムに入ったり出たりしながらシステムの全体を見る。この筋力はやっぱり、やりながらじゃないと身につかないなって思う。全体性を見るって、いかにいつも目を開いているか、みたいな感じがして、疲れるよね。（笑）でも、すごくやらなきゃいけないことだなあって思っているんだけど。

番野：コーチ側の見方もあるんですけど、せっかくなので、クライアント側で、今の話を経験したことも乗っけたい。

昔、うちのチームは、KAOさんにもシステムコーチングをしてもらったことがあるんです。私のチームは、50人くらいの組織の中の、7、8人のマネジメントチームで、そこに対して関わってもらったんです。そこそこちゃんとやっているというか、別に業績も悪くないし、結果もそれなりに出しているし、まあいい感じだよね、というところに関わってもらった。別に問題があるわけじゃないんですよ。でもなんか、次のステージに行きたいねえ、と。だけど、それってどこなんだろう？よくわからないねえ、という感じのときにお願いしました。

そのときに、まさに我々もまったく見えていなかったものに気づかされた。我々の上には経営陣がいたり、組織に関わってくれるいろんなステークホルダーがいて、そのステークホルダーとか経営陣の期待に、めっちゃ、ちゃんと応えるというのを大事にして、チーム運営をしていたってことに、初めて気づいたんですね。

そこをほんとに見える化していただいたことによって、ああ、そうか、自分たちが頑張ろうと思って頑張っていたんだけども、そういう期待に応えるってことを、知らず知らずのうちにゴールに置いていたんだっていう。そのことが見える化されたことに、まずみんな、ああ、確かに…みたいなのがあった。で、そこからさらに、これから先、皆さんはどうしていきたいんですか？という問いを投げられて。宿題として、ううん、そうだよなあということを考えた。

結局、実は、周りの経営陣とかステークホルダーが期待しているのは、オレたちの期待に応えろよってことじゃなくて、あなたたちが、あなたたちのチームらしく伸び伸びやったらいいんじゃないの、っていうことを期待して下さっているのがほんとだよね。期待に応えようっていうのは、我々の中で勝手に決めてることだよね、っていうことに気づいた。そこから前進ができたっていうのは、ほんとにコーチの関わりによって、大きなシステムを見ることができたから変わったなあ、と思いました。

そこからチームは、自分たちがほんとにこういうことをやりたいっていうのを大事にして、やるようになって。チームの結果も変わったし、一人ひとりもやりたいことをやるようになった。なんか一段、チームが変わったなあ、という、そんな経験をしました。

川添：そのばんばんのケースをやらせてもらったとき、システムが答えを知っているんだなあ、というのはほんと実感したかな。こちらは何もないわけ。ないっていうか、出て来ないよね。どうしたらいいかなんて、アイディアは浮かんでこないんだけど。あ、ちゃんとシステムって、こうやって全体を見ていくことで、答えを出してくるんだっていう。そこのすごさを、ばんばんのチームに教えてもらった。勝手に進んでくもんね。

山川：そうそう、システムが（答えを）知っているっていうのは、習っているから、頭では私たちわかっているし、理解しているんだけど。本当にシステムが変化・変容していく姿を見ることで、やっぱりそうなんだって、こう、信じる力が増していく、それこそほんとに意識が変わっていくよね。たくさんのシステムに教えてもらったなっていう感じはするよね。

小西：そうですね。頭ではわかっているけど、もうそれを超えていく感じ、システムがね。

川添：教えてもらった状態っていうのは、まだ仮説じゃない。でも、それを本当にやっていく、実践していく中で、そうなんだっていう腑に落ち感が出てくる。これはね、コーチもそうだし、システムもそうだと思うんだよね。腑に落ちていくっていうのが、すごく大事なんじゃないかと。理解を超えた理解っていうかな。なんか、それが起きる時に変容って起こるかなと、私はすごく思っている。

～なぜウエイクアップで組織変容を？～

番野：このままいくと、たぶん3日くらい話を続けそうなので（笑）、最後の締めに。

組織変容とは何か、いろいろと抽象的な部分もあったかもしれませんが、もしこれに関心を持たれた方がいれば、お問い合わせ*10をいただけたら。皆さんの組織とは何なのか、というところから、ぜひお話しさせていただきたいなと思っています、ということをお伝えしておきます。（この対話の）未完了感も含め、お許しください。

ということで、最後に、一人ひと言ずつ、核心で。改めて、ウエイクアップの中で組織変容という仕事をなぜやっているのか、また、どういうことをやっていきたいという想いがあるか、みたいなことを、シェアして終わっていければと思います。

川添：組織開発をやる会社はいっぱいあると思うの。だけど、私がウエイクアップでやりたいなと思っているのは、ベースにコーアクティブがあるからかなと思っているんだよね。意図的な協働関係*11を創る力とか、そこがベースになって組織開発をやることは大きいなと思っているのね。ウエイクアップというか、CTIというか、我々は本領発揮という言葉をよく使うじゃない。組織も１つの有機体として見たときに、組織が本領発揮していったら世界が変わるでしょって、思っているの。そこを、ウエイクアップの一員としてやるっていうことに、すごく面白味があるんじゃない、と思って、やってる感じかな。コーアクティブで繋がっているよね、っていう、すごくそんな感じがする。

番野：ありがとうございます。私もちょっとそこに乗っける形で。最初、皆さんのプロフィールからも、個人コーチングの限界から、こっち（組織変容）をやっています、みたいに聴こえていないといいなと思って。個人コーチングもすごいパワーがあると思ってますし。結局、さっき言ったチームも、コーアクティブ・コーチングのトレーニングも受けてもらっているんですね。それは、やっぱりチームを創っていく上で、お互いの話をちゃんと聴き合いながら対話をしていく力っていうのは、欠かすことのできない技術でありスタンスだと思っています。そういうものも身につけながら、同時に組織としても変わっていくという、この相乗効果が、すごくいろんな組織が求めていることなんじゃないかな、と。それをもっともっと、お届けしたいなと改めて思いました。

山川：私も、お二人が言ったことが、本当にそのままで。それ以上言うことないなあって思ってます。その上で、付け加えるとしたら、なんでやっているかというと、縁かな、縁、偶然。（笑）たまたま巡りあって、それに逆らわないでそこにいるっていう感じがしています。ほんとにコーアクティブを組織変容で使うっていうのが、私もこう二重線（を引きたい）みたいな感じだな。

小西：僕も同じかな。コーアクティブが個々の人にギューッとフォーカスを当てるのに対して、システムコーチングの方は、ちょっとソフトフォーカスで全体を見るっていう。その両輪がほんとに必要だなと思っています。どの案件をやるときにも、それを感じていて、その両輪を使いながらできるっていうのはほんとに魅力だし。
さっきの俯瞰ということを考えると、今はもうテクノロジーが発達して、世界中のことを知れるじゃないですか。特に若い世代の人たちと話をしていると、ほんとに、俯瞰する力を自然に感じている感じがする。だからこそ、SDGsとかもそうかもしれないし、新しいパーパスとか、環境のことどうしようとか、社会の格差どうしようとか、そういうところにも意識がいっている気がします。俯瞰をしながら、この社会、世界をより良い場にしていくために、さっきの両輪、個に関わる力と、システムに関わる力、この両輪がすごくパワフルなんじゃないかなと感じているので、僕もここにいるのかなっていうのを、改めて感じました。

番野：はい、ありがとうございました。では、今日の対話はここまでになります。お付き合いいただきありがとうございました。

山川・小西・川添：ありがとうございました。

*1 コーアクティブ・コーチング®は、株式会社ウエイクアップ CTI ジャパンの登録商標です。より詳しくお知りになりたい方は、CTI ジャパンのホームページをご覧ください。https://www.thecoaches.co.jp/

*2 システムコーチング®はCRR Global Japan 合同会社の登録商標です。 http://www.crrglobaljapan.com

*3 コーアクティブ®は、株式会社ウエイクアップ CTI ジャパンの登録商標です。より詳しくお知りになりたい方は、CTI ジャパンのホームページをご覧ください。https://www.thecoaches.co.jp/

*4 NCRWとは、”People are naturally creative, resourceful, and whole.”の略で、「人はもともと創造力と才知にあふれ、欠けるところのない存在である」というコーアクティブ・コーチングの礎の1つです。

*5 株式会社ウエイクアップが運営するCTIジャパン事業のことです。より詳しくお知りになりたい方は、CTI ジャパンのホームページをご覧ください。https://www.thecoaches.co.jp/

*6 「人に焦点」とは、「その人すべてに焦点を当てる」というコーアクティブ・コーチングの礎の1つです。

*7 ツールとは、システムコーチング®のセッションで使用する独自のステップのある手法を指します。

*8 不満の背後の夢とは、不満の裏に隠された願いや期待を指します。

*9「国の比喩」とは、各グループを国の比喩で例えて体感ワークを行うシステムコーチング®のツールの１つ、ランズワーク®を指します。ランズワーク®は、CRR Global Japan 合同会社の登録商標です。http://www.crrglobaljapan.com

*10 下記URLよりお問い合わせください。https://wakeup-group.com/contact/

*11 意図的な協働関係とは、コーチとクライアントが築く最適な協働関係を指します。

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