スタートアップを組織崩壊させないために
こんにちは、バーチャルSNS「cluster」を運営するクラスター株式会社でCFOをやっている岩崎です。会社公式のアドベントカレンダー最終日ということで久々にブログを書いてみました。
過去にはバックオフィス構築の実務的な話や、会社の設立5周年に寄せた歴史を辿るブログを書いてきましたが、2020年は社員50名を超える組織になり、年明け以降もたくさんの入社予定者が控える中で、改めてスタートアップの組織について考えていることを、自身の整理のためにも書いてみました。
これから組織拡大を迎えるスタートアップの起業家や人事の方にとって少しでも参考になる情報があれば幸いです。
▼ 目次
・なぜ組織に揺らぎが起きるのか
・なぜ社員は自社を選び、そして選び続けているのか
・ミッションの浸透について
・経営への信頼と透明性の確保
・社員同士の信頼感醸成、関心を持つ
・社員のコンディション把握
・最後に
なぜ組織に揺らぎが起きるのか
熱狂的な組織を維持するために最も重要なことは「モメンタムを絶やさない」ことに尽きます。いろんな経営者の方のお話を聞いたり、自分の経験を踏まえても、これに勝る方法はないと思います。
成長が止まり踊り場に差し掛かると、組織内で看過されていた些細な問題が顕在化してきます。社員の関心が会社や事業の成長に向かわず、あまり本質的ではないところで不毛な議論や衝突が発生し、本来結束して窮地を脱していかなければならない局面なのに、一旦逆回転が始まると負のスパイラルに陥ってしまいます。
ちなみに、「成長」の定義は会社によって異なり、それは売上やユーザー数かもしれないですし、それ以外の指標の可能性もあります。
とはいえ、モメンタムを創り出し、それを維持するためにできることに、小手先のテクニックで対処できるものはほとんどないと思います。そこには経営陣のコミットメントとチームメンバー同士の結束と連携、そこからもたらされる本質的な成長が求められるからです。
なので、今回この方法論には立ち入らず、踊り場の状況に際してもいかにして会社への求心力を保つか、これまで飲み込んできた本質的ではないことに気を取られず目の前の仕事に集中できるか、あるいはそういった問題に予め打ち手を打っていくか、といったことについて書いていきます。
なぜ社員は自社を選び、そして選び続けているのか
そもそものところから改めて考えてみます。なぜ今いる社員は他の選択肢ではなく自社に入社する意思決定を行い、そして今も変わらず自社を選び続けて貢献してくれているのでしょうか。
いろんな方のお話を聞いたり、本やブログを読んだ中で、会社に所属するモチベーションは以下の5つに大別できます。
▼ 社員が会社に帰属する5つのモチベーション
①金銭・待遇の魅力
②メンバーや上司との関係性
③顧客・業界への貢献
④個人のキャリア形成上の優位性
⑤会社のミッションへの共感
上記の整理は、社員との1on1でも有用で、その人が「なぜこの会社にいるのか」「これからどうしていきたいか」の会話の糸口することで、本人ですら無自覚的だったことを一緒に言語化するのにも役立ちます。
この5つのモチベーションはどれが良い/悪いというものでもないですし、どれか一つ選べるものでもないかもしれません。ただ、この中でも個人的にはスタートアップにおいて「ミッションへの共感」こそが最も強い帰属動機になると思っています。
この前提を踏まえて、最初にミッション浸透について書き、その後は踊り場で組織崩壊を招きそうな要素を①経営への不信感や不透明性、②一緒に働く社員間の不和や無関心、③上長によるコンディションの把握遅れに分けて、弊社で実際に行っている施策をいくつかご紹介します。
ミッションの浸透について
全社会議とミッション共有
バーチャルを標榜する会社でありながら、（必要な感染対策を行った上で）フルリモートではなく週1回は必ず全員がオフィスに出勤して全社会議を行っています。
意外に思われるかもしれないですが、バーチャルな会社でありながらもリアルの価値や体験を重要視しています。むしろ、創業当初から「いつかリアルで人と会うのは贅沢になる」と代表加藤が言っていたくらいに、リアルでの体験価値は貴重で代えがたいものだと考えています。
ミッションやビジョンを最も語る必要があるのは会社の代表であり、また会社への帰属という意味で創業者への信頼とリスペクト、ある種の信仰心は欠かすことのできない要素です。
ある種の宗教的な熱を帯びる組織を創り出すには、組織のトップがメンバー全員の目を見て、身振り手振りで熱く語ることが欠かせません。
リアルな場での集まってる感や一体感はなかなか言語化しづらいものではありますが、代表が自分の方を見て自分に向けて発される言葉の力は、テキストやオンライン会議ツールと比べて圧倒的に強いという感触を持っています。（ちょうど弊社のエンジニアもその重要性をブログで語ってくれていました）
ミッションやビジョンといったステートメントは多くのスタートアップでも作られていますが、それがどれだけ日々意識されてるものかは会社によって異なります。
他人が生み出した言葉は、一度や二度聞いたくらいでは記憶に残りません。そのため、弊社では毎週の全体会議で代表自ら耳にタコができるくらい繰り返しミッションやビジョンについて語っています。
ただ投影して読み上げるだけでなく、その時の会社や事業の状況に応じて伝え方を変えながら繰り返しています。これにより、トップ自らがそこに綴った言葉の指し示す未来の世界を本気で実現しようとしているのが熱を持って伝わってきます。
また、様々な角度や文脈から伝えられ、採用面談やイベントの場で社員自らが自分の言葉で語ることで、各人それぞれの言葉で理解して少しずつ刻まれていきます。こうした成果もあってか、ミッションとビジョンについては社員の誰もが空で言えるのではないでしょうか。
ミッションから戦略を語る
加えて、社員や株主、社外の事業パートナーやユーザーを含めたすべてのステークホルダーに向けてメッセージを発したり、あるいは施策を打ったりする際にもここが起点となります。
中長期の戦略を語る時も、クオーターの目標を語る時も、いつだってミッションから始まります。過去にローンチしてすでにクローズしているサービスや機能を作った時も、ミッションの示す方向からブレることなくチャレンジしたことでしたし、2019年9月にスマホアプリ開発の意思決定をした時も同じでした。
これにより、社員は今やっている施策や開発がどこに向かっているものなのかを、常にミッションとの接続を意識しながら取り組めていると思います。
成果を祝う
また、ミッションやビジョンに向けて日々チーム一丸となって開発や営業等に取り組む中で、その成果を皆で祝うという文化も大切にしています。
毎週金曜に自社サービスのcluster上で、直近2週間の成果を全社に発表する場を設けています。（2週間なのは、メンバーが増えたので全社員を2つに分けて隔週で発表しているため）
2週間必死に目の前の仕事に取り組んでいれば何かしら進捗がありますし、その分だけ会社のミッション実現に向けて前進したことになるので、cluster内のエモーション機能（拍手やクラッカー等）やコメント機能を使いながらみんなでお祝いして成果を共有します。
経営への信頼と透明性の確保
会社や事業の状況が厳しくなると、経営陣への不信感が募ることも多いです。過去のキャリアでの自分自身でも経験でもありますが、そこで議論されている情報があまりに見えてこないと社員は不安になってきます。そうした不安を少しでも払拭するために意識していることがあります。
経営会議の時間帯と共有
経営会議の時間は原則としてお尻のない時間帯（特に平日の夕方以降）にやらないようにしています。様々な討議事項がある中で、ともすると延びがちな会議ではあるのですが、長引いてしまうと社員が経営陣と連絡が取れない時間が長くなってストレスも感じますし、仮に会社が難しい状況になっていると「何をそんなに話しているんだろう…？」「この会社大丈夫かな…？」と不安に思ってしまいます。
そのため、弊社では毎週水曜の午前、しかも全社会議の直前に行うことにしています。これにより原則として延長戦が発生しないルーティンになり、かつ、そこで決まったことは即座に全社会議で共有するようにしています。
人事情報等含めてセンシティブな情報も扱うため、すべてを議事録として全社に公開することまではしていませんが、極力その場で決めて、決定事項をすぐに全社共有する運用にしています。
株主報告資料の共有とPL開示
出せる情報は出していく方針なので、株主への報告資料も社員に限っては公開するようにしており、そこでどんなことを議題としているのか見えるようにしています。
同様に、月次のPLに関しても、わかりやすいようにある程度丸めた上で全社共有し、予算との乖離状況や足元の実績を見える化しています。
経営陣のエンジニアリングへの理解
サービスの特性上、弊社の所属メンバーの職種としてはエンジニアが最も多いです。代表やCTOはエンジニア畑なので当然技術への理解が深いわけですが、事業開発や管理部門を管掌する役員にもその知識が不要とは思っていません。
テックドリブンなプロダクトの経営をしているのに知見が乏しいと、エンジニアから「●●さんと話してもどうせ伝わらない」とか「●●さんは技術の理解に乏しいからちゃんと評価を受けられない」と思われるかもしれません。
一定の知識がないと、見えづらい低レイヤーの開発/最適化やリファクタリング等の重要性を理解できず、目に見えるクライアント側の機能にどうしても目がいってしまいます。
もちろん本職の人と同じレベルまで理解するにはかなりの時間を要するのでそこまでやらなくても良いと思います。ただ、弊社であればUnity（ゲームエンジン）の入門書を読んでちょっとしたゲームを作ってみたり、通信の仕組みを理解する本を読んだり、自社サービスに関するデータのやり取りや持ち方について踏み込んで質問してみたり、といった努力を行うことができます。
個人的には、実際の技術理解もさることながら、専門外の領域でも理解しようとする姿勢そのものが最も重要だと思います。このブログを読んでくださっている非エンジニアの経営に携わる方も取り組んでみてはいかがでしょうか。
※ネットで検索してみたら、2016年にTECH::CAMPに通った時の謎ポーズの写真が出てきました（笑）
中と外の見え方のギャップを減らす
スタートアップにおいて、採用においても事業拡大においてもPRは重要な要素となります。また、少し背伸びして見えるような出し方をしても、鶏卵でそれが呼び水となって実際に事業や採用が加速することもあります。
ただ、あまりに実態とかけ離れたPRを行っていると、内情が厳しい局面に差し掛かった時に、社員は外からの見え方とのギャップに戸惑ってしまいます（戸惑い程度で済めばいいのですが、それをストレスとして重く感じる方もいます）。
経営陣が本質的な成長を伴わないPRに注力しているとなおさら不信感が募ってしまうので、偽のPRにとらわれずにある程度地に足の着いたPRを行うべきだと思います。
社員同士の信頼感醸成、関心を持つ
社員数が増えてくると、何もしなければどんどん「名前も思い出せない誰かさん」が増えてきます。特にリモートワークが当たり前になってきている昨今の状況では、なおさらコミュニケーションが減りがちで、入ってくる方も受け入れる方もチームに馴染みにくくなります。
採用ハードルと体験入社
社員に関しては、とりわけエントリーマネジメントが重要です。一旦採用してしまうと、既存のチームメンバーは、入社者からもたらされるプラスとマイナスの双方の影響を強く受けることになります。
事業拡大局面ではどうしても採用スピードが追いつきません。人の欲しさのあまりに採用ハードルが緩んでしまいそうな瞬間も出てきます。
採用基準を下げて採用した場合、そのギャップで苦労するのは既存社員です。１＋１が２ではなく1.5にでもなればまだしも、その方のフォローや不要なストレスで0.8になることさえあります（特にエンジニア組織で起こりやすい印象を持っています）。
弊社の採用においては、ミッションへの共感とカルチャーへのフィットをなにより重視しています。
そのため、エンジニアとデザイナの採用に関しては、原則2日以上の体験入社を必須とし、入社前に実際に一緒に働くメンバーが技術力とフィット感を間近で見極めるフローを入れています。
双方にとって手間のかかるプロセスではありますが、同時に双方にとって採用のマッチ度が高まります。当然ながら、そうして入ってきた人は入社初日から「そこそこ知ってる人」になりますし、最後に現場で見極めているので「上の人が勝手に採用を決めた人」にはなりません。
ビジネスサイドや管理部門の採用時には、エンジニアやデザイナにもクロスで面接してもらったり、外部からのレファレンスを取るようにしていますが、上述の体験入社的なプロセスも導入検討中です。
自己紹介タイム
前述の通り、毎週金曜日にオンラインで成果を祝う会（ウィンセッション）を行っていますが、その際に新入社員は簡単なスライドを用意して全社員向けに自己紹介をしてもらっています。
ちなみに、弊社メンバーの提案・実装により、2分経つと自動でステージから落下する仕組みになっているので、新しい人はだいたい時間切れで落下します（笑）
また、水曜のオフィス出勤日にも挨拶してもらうので、この2回の自己紹介で顔と本名、アバターとハンドルネームを覚えてもらうことになります。
なにやら個人を識別するために覚えないといけない情報が以前より増えたような気もしますが（笑）
全体会議前のアイスブレイク
水曜と金曜の全社会議前にアイスブレイクの時間を設けて、少しだけパーソナルな情報を聞いてみたりしています。
最近の趣味や年末年始の予定、最近買ったものや行きたい場所など、突飛な質問はほとんどないのですが、これによって共通の話題や趣味が見つかったり、パーソナルな側面に触れることでより身近に感じられたり、中には回答によって笑いが起きるようなこともあって、とりわけチームみんなで笑いを共有する意義は大きいと感じます。
slackのオープネス
創業来、コミュニケーションをできるだけオープンにして、風通しの良い会社にしようというのを意識してやってきました。特にslackについては、個人情報や人事情報といった一部の情報を除いて、原則はオープンチャンネルで行うことを前提としています（社内のslack運用ルールはドキュメント化しています）。
上記のアナリティクスの通り、平均95%がオープンチャンネルで会話されることで、実際に全ての投稿を追い続けるのは難しいですが、「アクセスしようと思えばアクセスできる」という安心感は重要です。
今では、深い意味のないDMをすると「なんでこれDMなの？」と質問されたり、「DMである必要なくなったからオープンで会話しようか」となったりと、そういうコミュニケーションも自然に行われているようです。
シャッフルブレイク
リモートワークが大半になって「雑談が減った」という声が社内でも聞こえてきました。雑談によって知らず識らずのうちにお互いを知る中で関係が深まったり、部門を跨いだちょっとしたディスカッションからプロダクトや事業に資する気づきを得たりと、価値の言語化はし辛いものの個人的に効能があると思っています。
元々毎週メンバーをシャッフルしてランチに行く「シャッフルランチ」という制度（ランチ代は会社支給）があったのですが、そういったこともやりづらくなったので代替施策を模索することにしました。
試行錯誤の結果、週1回オンラインで昼下がりのコーヒータイムに「シャッフルブレイク」と称して、部署を跨いだメンバー3〜4人で30分間話をする時間を業務扱いで設定することにしました。（ありがたいことに、弊社のエンジニアが自動振り分けシステムを作ってくれました）
仕事で最近やっていることを各自1〜2分ほどで話して、その内容に適宜クロスで質問したりしてから、残った時間は会社からのお題があればそれに従い、なければ自由に雑談するというような感じで運用しています。
オフィスにいれば部署が違っても通りすがりや休憩スペースで雑談することも頻繁にありましたが、リモートワーク中にそれらを偶発的に発生させることは難しく、かと言って「雑談してください」と言われるとそれもそれで難しいので、最低限のお題を設けて運用しています。
現時点ではここに落ち着いていますが、まだまだ改善も進められると思っており、このあたりは他社さんの事例も聞いてみたいところです。
※zoomなので別にアバターじゃなくてもいいのですが、バーチャルな会社だとこういうことも起こります（笑）
メンバーのコンディション把握
人間なので常に絶好調なんてことはなかなかないのですが、会社の状態が良くない時に社員が感じる不安やストレスは人それぞれです。一律での対応だけでなく、それぞれの状況や事情に寄り添う形でのフォローアップも重要です。
1on1
創業の頃からずっと大事にしている時間として1on1の文化があります。社員数が20名以下の頃までは代表自ら毎月全社員と面談の時間を取っていました。
もちろん面談する2人の間の信頼関係があってこそなのですが、もし社員がネガティブな状況になったとしても、早いタイミングでキャッチでき、状況改善に向けて動くことができます。
本施策はそういった個人別でのフォローアップという意味合いだけではなく、組織や事業に関して考えていることを吸い上げたり、社員が思い描いているキャリアパスについて聞いたり、成長に繋がるフィードバックを行う場としても機能しており、どこまで組織が大きくなっても続いてくカルチャーになるでしょう。
現在は組織規模も50名を超えたので、代表が全員と漏れなく1on1する機会はなくなりましたが、管掌役員が所属メンバーと月1回以上1on1するという形で継続しており、代表は役員と1on1するという形で運用されています。
月初アンケート
毎月月初に前月の状況を振り返ってもらうアンケートを行っています。こちらは社員について回答必須にしています。下記の①と②の質問は毎月同じで、コンディションと成果の状態を定点観測しています。
「最近コンディションは下降気味だけど、成果を出している」と回答した人や「コンディションは一定だけど納得行く成果が出ていない」と回答した人など、状態は人や月によっても異なります。（3つ目の質問は、その時に聞きたいものを月替りで設定しています）
このアンケート結果を踏まえて、個別に面談を設定したり、次の1on1の際にそれとなくヒアリングしてみたり、提案があれば全社の組織開発施策に取り入れたり、人員計画や採用速度を見直したりと、組織全体でのコンディションが低下する前に先手を打つことができます。
最後に
幸いにも弊社は組織全体が大きくグラつくような危機的状況はまだ起こっていません。もしかすると、上記で述べたような施策が一定程度は効いているのかもしれません。
ただ、昨年までは、たまにサービスや企画が話題にはなるものの、売上やユーザー数は低調に推移しており、そもそも踊り場だと認識するほど伸びていなかったようにも捉えられます。
ところが、2020年はスマホ版アプリやゲーム制作機能を投入してユーザー数が大きく伸び、バーチャル渋谷やポケモンコラボ企画が大きな話題になり、社員も昨年までとは大きく異なる事業の伸びを実績とともに実感しているはずです。
もちろん右肩上がりの状況がずっと続くことは考えにくく、年単位で見ればそう思えたとしても月単位や四半期単位では踊り場感を感じる瞬間も今後きっと出て来ることでしょう。
そういう時に、本質的ではない些細な事柄にとらわれず、思考や行動を事業とプロダクトの成長に集中し、クライアントやユーザーの声に耳を傾け、粘り強く泥臭く改善を進めることのできる組織でありたいと思っています。
2020年末に社員数は50名を超え、2021年は100名以上の組織規模になるような計画を引いています。
かなりエキサイティングな状況の真っ只中にあるクラスター社で、ミッションの実現に向けてチャレンジしたいという方がいましたら、ぜひ弊社の採用情報からご連絡ください。
長く拙い文章になってしまいましたが、最後までお読みいただきましてありがとうございました。2021年もクラスター社とclusterのさらなるチャレンジと加速にご期待ください！
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