組織構築log効果検証③

前回の引続き、基本動作におけるマニュアルを作成。ヒアリング→レポート提出→まとめ(仮)→まとめ(仮)を使った最終打合せ→マニュアル完成版の手順で行う。

最終打合せを本日行い、リーダー2名、サブリーダー3名の意識ヒアリングを行う。マニュアルを作成後、基本動作を元に、作業水準を一定の目標数がクリア出来る事を基準として、各作業員に落とし込む流れ。

気になる事は、リーダー2名(50代)から「あれこれ決め過ぎなのでは？」と声が上がる。
また、「まだやるの？」との意見も出ており、明らかなモチベーション低下が見受けられる。
サブリーダーからはリーダーの発言に反感の色が見受けられる。

現状、勤怠の見える化を進めるにあたり、イレギュラーにて、「誰が」「どういう理由で休むのか」がオンライン上でリーダー5名には分かる様にしている。その影響もあり、当事者に事務所のアクションも現場リーダー達のアクションも以前とは比較にならないレベルで良くはなった。
ただ、予定欠勤に関してはリーダー2名に報告する事でOKになっているので、折を見て事務所に間口を変える予定ではある。
今年の2月以降、本格的に動き出した結果、イレギュラーによる欠勤率が非常に低くなった。

要は作業処理能力が以前とは違い、かなり良くなってきている事で、リーダー2名のモチベーションが下がった事は明らかなのだろう。

ただ、依然と変わらず作業ロスが非常に多い。作業ロスの処理は現状事務員がほぼ担っている事がリーダー2名の意識には無くこれが大きな障害になっていると思われる。

また、リーダーを増やすしたことにより、指導力が上がり、処理速度は徐々に上がり出している。ただ、指導するリーダー、サブにより指導方法が異なり新人と既存スタッフに大きなストレスを与えている。
なので今はまだ無いマニュアルが必要なのだ。

目的は説明しているし、理由もわかっているはず。
当事者意識が薄い事、問題を捉えていない事、問題を解決する気が薄い事、この根本の原因はなんなのだろうか？
打開策や改善策は複数思い付くが、悩ましい事には変わらない。