アリストテレスと心理的安全性の出会い

心理的安全性を一躍有名にしたGoogleのプロジェクト•アリストテレスを紹介したNew York timesの記事を今更ながら読んでみた。

https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

(メモ)

•Googleでプロジェクト•アリストテレスを担当したJulia Rozovsky。キャリア迷子になっている時に、Yale School of ManagementのMBAへ。
Yaleには優秀な人だらけ。
でも、MBA特有のグループワークを楽しめない。
間違ったことを言ってしまわないよう必死で、ストレスだらけ。
メンバーは、リーダーシップを取り合ったり、他人の足を引っ張ったり。。

一方で、たまたま紹介されて参加した別のグループ。
こちらはカジュアルで居心地が良さそう！

個々人をみるとどちらのグループにも同じように優秀な学生ばかりなのに、ひとたびグループになると、なぜこんなに違うの？！
1人1人と話すとどちらのメンバーもフレンドリーで居心地がよいのに•••。

•過去20年間で、チーム活動に費やす時間は50%もアップしている。実際のところ、毎朝の仕事はチームミーティングから始まり、メールを送受信して、また会議。1人でやる仕事なんてほとんどない。そうだとすると、個人のパフォーマンスにフォーカスし分析(‘‘employee performance optimization’’ )は十分でなさそう。
そんなことがシリコンバレーで言われはじめる。
そこで、Googleが本格的に研究に乗り出すことになった。「ベストなチームはベストなメンバーからなる」「内向的な人を集めた方がいい」「仲の良いメンバーがいればチームはより機能する」という科学的根拠のない迷信が幅を利かせていた。

•GoogleのPeople AnalyticsチームのマネジャーだったAbeer Dubeyのリードのもと、Yaleを出てGoogleに参画していたJuliaも加わって、プロジェクト•アリストテレスが始まった。

•ところが、良いチームのパターンを見つけようとしても、一向に見つからない。やがてチームは、 ‘‘group norms’’ に注目し始めた。権威が嫌いで、独立して振る舞う1人1人が、ひとたび集まると‘‘group norms’’ が個々人の個性を上書きし、チームとして違いが生まれていくことがわかった。"group norms"は、集まったメンバーの行動に影響を及ぼす。それは、伝統だったり、行動のスタンダードだったり、書き物にならないルールだったりする。そこから"collective intelligence"が生まれていることが分った。

•良いチームでは、チームのメンバーが他のメンバーへ丁寧に心遣いをしていた。特徴的なのは、チームメイトが、常時、別のチームメイトを「通訳」するような言動だった。別のチームでは、リーダーが話す順番をガイドしたり、話を遮ったりしたら順番を待つように丁寧に促したりしていた。誕生日のお祝いをしたり、週末のプランについておしゃべりなんかもしていた。"The right norms"があれば、グループの collective intelligenceがあがる。他方、それが"The wrong norms" の場合には、いくら個人が優秀であっても、チームとして機能しないことがわかった。

•良いチームにもいろんなスタイルがあったが、共通点が2つあった。

•一つ目は、Turn-taking (equality in distribution of conversational turn-taking)。メンバーが話す量がおおよそ均一ということ。

First, on the good teams, members spoke in roughly the same proportion, a phenomenon the researchers referred to as ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking.’’ On some teams, everyone spoke during each task; on others, leadership shifted among teammates from assignment to assignment. But in each case, by the end of the day, everyone had spoken roughly the same amount. ‘‘As long as everyone got a chance to talk, the team did well,’’ Woolley said. ‘‘But if only one person or a small group spoke all the time, the collective intelligence declined.’’

•二つ目は、Average social sensitivity。つまり、非言語のメッセージに敏感であるということ。

Second, the good teams all had high ‘‘average social sensitivity’’ — a fancy way of saying they were skilled at intuiting how others felt based on their tone of voice, their expressions and other nonverbal cues. 

•プロジェクトのメンバーの1人であるAnita Woolleyの実験。複数人の目の写真を並べ、何を考えているかを表現させるというもの(Reading the mind in the eyes test)。良いチームのメンバーは、目の表情だけを見て、いろんな観察ができるっぽい。

•Juliaとそのチームは、やがてAmy Edmondsonの心理的安全性という学術的なコンセプトにたどり着く。つまり、心理的安全性ありきではなく、たどり着いた結論が、どうやらAmy Edmondsonの研究により説明できそうだということがわかった。

When Rozovsky and her Google colleagues encountered the concept of psychological safety in academic papers, it was as if everything suddenly fell into place. 

•次の問題は、みんな忙しいなかで、どうやって心理的安全性を確立するか。でも、Amyの研究が明確にヒントを与えてくれた。Juliaは、自身のYaleでの経験と結びつけた。そう、心理的安全性のあるグループと、そうでないグループとは、"Norms"が違っていた。

 And that made a lot of sense to me, maybe because of my experiences at Yale. I’d been on some teams that left me feeling totally exhausted and others where I got so much energy from the group.

•リーダーがいかに自身のエモーションをコントロールして、チームを運営するかも、心理的安全性のためには重要。そうはいっても、メンバーに「話す量を同じにしてくださいね」とか、「他のメンバーの気持ちに敏感になってくださいね」とか言っても、実行に移すのは難しい。そもそもGoogleのエンジニアは、自分の感情を表に出すこと嫌うタイプの人たちばかりだった。"group norms"が大切なことはわかったけど、さて、どんなNormが大切なのかは、まだわからない。

•Juliaとメンバーは、プロジェクト•アリストテレスの途中成果を社内で共有して、意見を聞くことにした。プロジェクトチームにコンタクトしてきたのが、Matt Sakaguchi。理系のバックグラウンドのないなかで、Googleのエンジニアの新任マネジャーをつとめる変わり種。チームを良くしたいと考えていたSakaguchiは、プロジェクトチームに、彼のチームのサーベイを依頼した。その結果を踏まえて、Sakaguchiは話し合いの場をもった。Sakaguchiは、自己開示をはじめた。「自分は癌を患っています。ステージ4です」。その場にいたメンバーは驚き、そして、次々に自己開示をはじめた。健康のこと、離婚のこと。それぞれが自己開示をしていくうちに、やがてサーベイを踏まえたチームの課題に話題が移っていった。そして、新しいNormsを合意した。メンバーの感情をもっと意識しよう！

After Sakaguchi spoke, another teammate stood and described some health issues of her own. Then another discussed a difficult breakup. Eventually, the team shifted its focus to the survey. They found it easier to speak honestly about the things that had been bothering them, their small frictions and everyday annoyances. They agreed to adopt some new norms: From now on, Sakaguchi would make an extra effort to let the team members know how their work fit into Google’s larger mission; they agreed to try harder to notice when someone on the team was feeling excluded or down.

There was nothing in the survey that instructed Sakaguchi to share his illness with the group. There was nothing in Project Aristotle’s research that said that getting people to open up about their struggles was critical to discussing a group’s norms. But to Sakaguchi, it made sense that psychological safety and emotional conversations were related. The behaviors that create psychological safety — conversational turn-taking and empathy — are part of the same unwritten rules we often turn to, as individuals, when we need to establish a bond. And those human bonds matter as much at work as anywhere else. In fact, they sometimes matter more.

•心理的安全性とemotional conversationsが密接に関係している。Sakaguchiは、それをなんとなく感じていた。だからこそ、自己開示を始めた。

•それでも、感情を語るのは容易でない。でも、共感や敏感さをデータで表現できれば、話しやすさが増す。

•プロジェクト•アリストテレスでは、心理的安全性の他にも発見があった。クリアなゴールを持つことや、信頼の文化といったこと。でも、心理的安全性がもっとも重要な要素だった。

•プロジェクト•アリストテレスで分かったこと。
本当は、オフィスであっても「仕事の顔」をしたいわけではないということ。
だれもが、オフィスであってもビクビクしたりすることなく、家にいるのと同じようにいたい。気持ちのこもったおしゃべりをしたい。