見出し画像

SM's Growth Direction and Shareholder Return Policy（DeepL和訳）

Non

メモ：23/3/2にHYBEが示したSMの成長の方向性と株主還元方針についてDeeplで翻訳しただけのものです。精査してないです。

+++++++++++++++++

皆さん、こんにちは。
私は HYBE America の社長で、HYBE の株主提案で SM の社内取締役候補となった Jason Lee です。
SMの成長戦略とHYBEと提携した際の流通政策の青写真をお伝えしたいと思います。

SMがSM3.0の戦略的方向性を共有しても、候補者である私は、SMの内部から事業力や競争状況を考えることができる立場にはありませんし、SMの社員から直接インサイトを得る機会がなかったことも残念に思っています。
しかしながら、複数の株主の皆様から、SM の成長の方向性や株主還元方針について、HYBE の考えを共有したいとのご要望は実に多くありました。
そこで、株主、アーティスト、ファン、そして何よりSMの社員に対して、確定的ではないにせよ、私たちの意見を伝えることが義務であると考え、このビデオを作成しました。

まず、SM3.0について、私たちの考えを説明します。
SMはK-POPのパイオニアであり、象徴的な企業である 韓国の音楽産業の成長と発展に大きく貢献した象徴的な企業である。
aespaのデビュー戦略である3Dアバターの活用から とNCTの目からウロコのユニット活動まで。斬新なものを生み出そうとするSMの試みは他に類を見ない。

また、外部の人間から見ても、業界の変化に素早く対応し、驚くほど素早い戦略的な動きを見せています。また、マネジメントと広告事業を組み合わせたトータルブランディングサービスや、SMの系列会社を合わせた真の実力を証明したSpectrum Dance Music Festivalなど、新しいビジネスモデルの設計と実行の能力も証明されたと考えています。
しかし、経営管理、ガバナンス体制、マルチプロデュースシステムの導入の遅れなどの問題により、SMの売上高成長率と収益力は弱体化した。

これらの問題が長期にわたって浮き彫りになったことで が、市場の過小評価につながっている。
SMの底力からすれば誠に遺憾な事態である。素晴らしいアーティストを輩出し、ピンクブラッドと呼ばれる幅広いファン層を持つSMの底力を考えると、本当に残念でならない。会社の状況を考えると、マルチレーベル／マルチプロデュースでSM3．IPマネタイズビジネスの拡大、グローバル市場への参入。と新規事業への投資を柱とする。は、SMの決意を示すものとして、好評を博している。総合的なグローバルエンタテインメントコンテンツ企業として成長していくという決意の表れとして、好評を博しています。

HYBEは、すでに2019年からマルチレーベル/マルチプロデュース、ビジネスソリューション事業、ファンプラットフォーム事業、ゲームやテクノロジーと連携した事業からなるファンダム事業モデルを設計し、本格運用している企業として、SM 3.0に対する深い理解を持っていること
特に、今回の株主提案における社内取締役候補者は、HYBEのファンダム・ビジネス・モデルを直接設計し、運用してきました。
T ため、SM3.0戦略の方向性だけでなく、その内容を十分に理解しています そのため、SM 3.0戦略の方向性だけでなく、それを実行する際の重要な検討事項を十分に理解している。

そのいくつかを説明します。
HYBEが数年間追求してきたマルチレーベル/マルチプロダクションの成功について は、PLEDIS Entertainmentに代表されるSEVENTEENのケースで証明された。が、HYBEに買収された後、アジアを越えて世界的なスーパースターの仲間入りを果たした。そしてHYBEの新レーベルADORのNewJeansは瞬く間にスターダムにのし上がったのである デビュー直後から前人未到の記録を打ち立てたことも、HYBEの成功を証明している。
また、HYBEのマルチレーベル/マルチプロダクションの能力とノウハウもご覧いただけます。Z世代のITボーイズに成長したTOMORROW X TOGETHERを通じ、HYBEのマルチレーベル/マルチプロデュース能力を見ることができる。

先に示したとおりです。の3つのレーベル以外では SOURCE MUSIC、KOZ Entertainment、BELIFT LAB.の3社がある。とHYBE LABELS JAPANがある。という3つのレーベルと、&TEAMをデビューさせたHYBE LABELS JAPANもHYBEに所属している。
世界最大の音楽市場であるアメリカでは カントリーミュージックのレーベル運営に成功しています。Big Machine Records、BMLG Recordsなどのカントリーミュージックレーベルを運営しています。そしてValory Musicを運営しています。ヒップホップの象徴的なレーベルであるQCミュージックと同様です。
各レーベルには、創作と運営の独立性が保証されています 各レーベルは、その独自の創造性を維持するために、創造的かつ運営上の独立性を保証され、支援を受けています。専門家グループによるサポートを受けることができます。
HYBEが提案するディレクター候補は、K-POPのみならず様々なジャンルのレーベルを地域や事業内容に応じて運営してきた実体験に基づき、SMのマルチレーベル/マルチプロデュース戦略の実践を積極的に支援する。
IPマネタイズビジネスの拡大について、SM3.0が提案する2025年の2次IPビジネスの売上目標シェア40%を強く支持する。
実際、HYBEは早くからビジネスソリューション事業を追求し、2019年以降、2次IP事業の売上シェアは46％を超えている
アーティスト活動の時間的・物理的制約から比較的自由な事業展開であるため、うまく設計・運用すれば高い収益性を確保する原動力となり得る
ただし、二次IPビジネスを進めるにあたっては、各ファンダムの特性や規模によって、考慮すべき点がいくつかあります。
ファングッズであっても、製造コストの制約を考慮したアイテムや数量の計画が必要であること
各コンテンツビジネスの特性をファンダムが受け入れられるかどうかのテストが先行する必要がある
特にソリューションビジネスの内製化については、SM3.0の発表の際にもよく言及されていた。
しかし、内製化にこだわるあまり、資源やインフラ投資を事業収益でカバーできないケースもしばしば見受けられる
つまり、やみくもに内製化を進めるのではなく、検証を踏まえた選択的内製化と、検証されたグローバルパートナーとの連携による投資効果・判断が、二次IPビジネス拡大の成功につながるのである。

SM 3.0でも言及されたグローバル市場への進出は、韓国に本社を置くエンターテイメント企業にとって重要な課題である。
特に、SMは国内市場の売上比率が76%であるため、海外市場の成長なくして、提案されたビジネス成果を達成することはできないかもしれない。
2019年に海外売上高が70％超に達し、世界最大の市場である北米で急成長を遂げているHYBEは、SMのグローバル展開戦略を最も現実的かつ効果的に支援することができる
特に、HYBEのグローバルトップの流通・プロモーションネットワーク、グローバルファンダムプラットフォームに加え、現地で確立されたマネジメント、ソリューション、レーベルビジネス組織など、即実践的なビジネスシナジーを提供することが可能である
2021年初めに米国のマネジメント/レーベル企業を買収した後、海外に事業を拡大し、運営していく過程で蓄積された経験をSMの社内取締役として共有できることを強く希望している

をよくご存じであろうと信じている。検証された経験のない指導者の指導のもとで新たな市場に参入することは、その事実をよく理解していると思います。は、現時点では大きなビジネスリスクを伴う。世界の音楽産業がジャンルの崩壊と無制限の競争を経験しているとき
新規事業投資計画についても同様の観点から理解していただきたい
SM3.0が示唆する新たな事業領域 は、HYBEがグローバル市場で直接展開する事業である。
さらに、音声技術やゲーム開発・出版事業で蓄積されたノウハウは、SMの新規事業推進に大きな力となります
HYBEの株主提案で取締役候補として推薦された方々の経験や知見をご覧いただければ、株主総会で取締役に選任された後、試行錯誤を最小限に抑え、SMの新規事業推進のスピードを加速させるために大きく貢献するものと確信しています。

SM 3.の最終的な考えをお話しする前に、私たちの考えをお伝えします。
検討しなければならないいくつかの領域について、私たちの考えをお話したいと思います。
SM3.0が提案するIP協議会組織について は、ワンマン生産方式のボトルネックを解消できないかもしれない エグゼクティブ・プロデューサー制を維持することになるため
さらに、前述したように 二次的なIPビジネスには様々な種類があります。があり、内製化のためのリソースやインフラへの投資が必要である。
外部パートナーとの連携は、より重要視されるべき
短期的な成果を達成するために 内部化は非常に選択的に行うべき 十分な規模を持つ分野に焦点を当てることによって 収益性を確保するために

さらに、グローバル市場への参入戦略や新規事業投資に関しても 保守的な視点が必要である。

海外事業や全方位的な業務提携を特定の企業と独占的に追及すること。最近発表されたように、ローカルネットワークの活用の自由度を低下させる可能性がある。を活用する柔軟性を失わせ、リソースと時間の非効率的な配分を引き起こす可能性がある。事業拠点を直接立ち上げることに
では、「共に勝つ」という方向性について、お話ししたいと思います。HYBEが取締役会の提言を通じて目指している「共に勝つ」という方向性についてです。
HYBEを設計・運営したディレクター候補が描くSMとHYBEの未来関係
HYBEのビジネスモデルは、LVMHとブルガリの「共に勝つ」関係であり、ブルガリはLVMHによる買収後、ブランド価値と事業成長が高級化された。
また、現代自動車グループと起亜自動車の関係も同様で、現代自動車が起亜自動車を買収した後、世界市場で独特のイメージを持つトップクラスの自動車ブランドへと成長した。
ブルガリは買収前、長期的な成長鈍化とブランドの過小評価で悩んでいた。
2011年にLVMHグループに買収されてからは、クリエイティブの独立性とLVMHのアジアでの小売網を活用し、新たな市場への展開に成功した。
さらに、LVMHの事業企画・生産インフラの支援により、新しい製品カテゴリーを立ち上げ、大成功を収めた
その結果、ブルガリの企業価値は2倍以上となり、営業利益率も大きく伸びました。
起亜自動車はさらに大きな成長を遂げた。年平均2.3％の売上成長率は11を超え、販売台数は6倍以上に成長し、世界トップクラスの自動車ブランドとしての地位を不動のものにした。
これは、成長投資資金を確保するためのコスト削減と、ブランドの差別化、戦略的な市場設定など自社の強みにフォーカスしたロールプレイングを共同で行った結果である。

成長戦略の方向性をお伝えする前に、以下はあくまで社内取締役候補としての視点であり、実際の計画は社内で徹底的に議論し、SMの事業競争力と能力を徹底的に分析した上で策定できることを改めてお断りしておきます。
まず、SMの最も重要な価値である音楽ビジネスに関しては、オリジナル・コンテンツの質を優先するという原則を維持する方向となる。
そのために、アーティストの初期ブランド構築のためのコンテンツ投資に財源を惜しまず、限られた資源の中で計画された新人アーティストデビューやアルバム発売の量的成長計画について、現実的な見直しを行うことになる。
カタログビジネスの効率化に注力します 国内K-POP業界において、カタログビジネスの安定した売上とロングテールの可能性は過小評価されています
米国市場でのカタログ事業運営経験をもとに、リミックス、コラボレーション、プレイリスト交渉、二次IPの代替など、様々な手法を駆使して効率化を図り、成長戦略を実行する

また、アーティストのコンセプトやファンのニーズに合わせてカスタマイズした二次IPビジネスを選択的に実施します。
また、HYBEの運営経験をベンチマークし、実現可能性を試算した上で、高収益事業領域の選択的な内製化に努めます。
また、ファンとのコミュニケーションやファンニーズへの対応力を高めていきます。
SMアーティストのファンダムを根本的に理解した上で、得意分野をさらに強化し、「約束を守る」「アーティストを守る」という観点で組織的に運営する。
グローバル戦略を考える上で、考慮しなければならない領域は非常に多い
最も簡単な例は、韓国と日本のK-POPマネジメント契約制度は、北米には適用されないということです
特に、未成年の研修生との契約に基づく構造は抜本的に変える必要がある。また、海外に地域プロダクションを設立することは可能だが、現地の音楽ビジネスの経験やネットワークがない新しいパートナーではなく、主流プレイヤーとの提携を厳格に行う必要がある。

試行錯誤を避けるために、信頼に基づく強力な現地パートナーシップを活用して時間とコストを節約するのではなく、「すべてをゼロから構築する」という考え方で取り組むと、「成長のためのグローバル市場参入」を認めるどころか、「本社に負担をかける投資損失」を招きかねない。
さらに、アーティストのライフサイクルとファンダムの分布を考慮した上で、グローバルマーケット戦略を実行する必要がある
ファンデータに基づき、十分に実行できる作業である
アーティストのファンが特定の地域に集中している場合、その地域のアーティストとのコラボレーションやメディア露出の増加は、それが影響しない限り、検討することができる。アーティストのアルバム制作やパフォーマンス・ビジネスに影響を与えない限り
つまり、事業基盤の構築を重視することなく、知財活動を中心としたグローバルな成長戦略を実現することができるのです

HYBEのグローバルクリエイティブネットワークを活用したアーティストの音楽コンテンツ拡大戦略や、両社の統合事業ボリュームに基づく交渉力を活かした総合的な事業拡大・収益改善戦略も実現可能 UMG、Sony Music、Warner Musicなどのグローバル音楽メジャーからApple、Epic Games、Googleなどの拡大事業領域のパートナーまで、HYBEのグローバルパートナーの韓国支店を通さず、本社との直接コミュニケーションにより業務スピードを加速し、ビジネスレートの早期改善を実現できる。
また、SMの成長基盤となる全体的な運営資源とインフラの確保に努め、プロセスの効率化を目指した業務を迅速に遂行する予定です

最後に、成長・流通政策について説明します。
前述のとおり、「ワンストップ・ショップ」戦略は収益性を諦めることになる。また、事業の急速な量的成長に必要な資源やインフラへの投資により、販管費の増加は避けられない
コンテンツの質を高めることを前提にマルチレーベル／マルチプロデュースを行い、新人アーティストをビッグネームに育てるブランディング戦略を行い、ボリューム確保や高い利益率を前提にした拡張事業のみを内部化し、現地参入当初は現地最強のパートナーや内部能力を活用すれば。
2025年に連結売上高1兆3500億ウォン、営業利益2700億ウォンを目指す計画も検討できるかもしれない。

この計画では、SM 3.0で提示した数値と比較して、売上高は若干増加し、営業利益は減少する。
SM 3.0で提案した数値と比較すると、売上高は若干増加し、営業利益は減少する。これは、量的成長のためのリソースとインフラコスト、および非有機的成長への投資による無形資産の減価償却費のベンチマークを反映した結果である。
SM 3.0と同様の戦略を数年間実施しているHYBEと同じビジネスモデルのベンチマークを適用した結果、このような数値となった

SMの内部データや各事業領域の競争力を評価する環境が整えば、より詳細な分析が可能になる 株主還元方針については、今後3年間は当期純利益の30％程度の配当性向を維持するよう努める
同時に、自己株式の取得・消却により、株主還元政策のスタンスを強化する予定

重要な事業の成長投資要因について、方針の修正が必要な場合には、透明性の高い議論を経て、株主の意見を反映させます。
さらに、取締役会による責任ある経営を確保し、株主価値を向上させるため、効果的な報酬政策を採用します
事業成長目標の達成度に応じた短期インセンティブに加え、株価や当期純利益に連動した譲渡制限付き株式報酬制度を活用し、取締役会と株主の皆様の利害を一致させるように設計します

一緒に勝ちましょう
HYBEは、SMの株主、アーティスト、従業員、ファンと共に歩んでいきます。
SMの株主総会にHYBEが提案する議案について、皆様のご支援とご関心をお寄せいただき、議決権を行使していただきますようお願いいたします。
ありがとうございました。


この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？