Xデザイン 基礎第３回目　リフレクション

企業の売上規模によって、どれだけインパクトを受けるか変わる。

単純に1年で1億稼ぐ提案があったとして、1年で1億稼いでる企業と、200億稼いでいる企業では印象変わる。当たり前だけど見落としてしまう視点。

事業モデルと収益モデルが分かれる　

この話まだまだ染み込んでいない。既存は事業と収益が同じモデル。
プラットフォームモデルは事業モデルと収益モデルを分けて考える。

前回を振り返ると、自分の評価軸としては事業モデルとして美しさ（誰を幸せにしているか）に寄っていること認識した。

成長戦略と生存戦略を取り違えない

既存事業を伸ばすのは成長戦略、社会の変化を捉えて既存に囚われずに新規で立ち上げるのが生存戦略。

授業の中でビジョンやパーパス、アート思考と繰り返し言っている理由もここにつながる気がする。ただ単に0から思いつけば良いかというと違くて「なぜ我々がそれをやるのか」がないと突き抜けていけない。
自社らしさを既存アセット、強みを活用することに寄せると、気づかないうちに成長戦略に戻ってしまいそう。

また生存戦略は反発を食らいやすい（成長戦略でお金を稼いでる事業部の人たちなど）という話を聞いて思ったことが、「生存する」ことの理解少なさもあれば、「生存」がはあくまで会社のためにも思えて、自分事化されないのではと思った。

実際には数年間で会社員として早期退職など影響を喰らうことあるとしても、いざ毎日それを専門にやっていると判断基準が成長戦略側へ寄ってしまう。

まずは「生存」が近しい未来にみんなに訪れる課題だと捉えることも大事かもしれない。

生存戦略に着手するタイミング

また生存戦略の事業は最初稼ぎが少ないこと多いのであれば、投入できる資金があることも一つの条件になる。表面化してからでは遅いはず。
そのタイミングをいつ見切れるかは経営のセンスなのか。

データから近未来の予測、提案をサービスにする

データをとってそのまま伝えるのはサービスではない。
例えで冷蔵庫の話あったが、冷蔵庫の中の情報をデータとして取れていたとしても、それを通知するだけでなく購入~自宅へ送るところまでセットになればサービスとして一つの形になると捉えた。

ただ食品を購入させるだけでは事業としても秀逸ではないし、購入データを取れたとして収益モデルにつなげれるのか、そこをうまく作るのはセンス。