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戦略コンサルタントが一度は経験する壁や苦悩を乗り越えるコツとは

戦略コンサルタントは多くのやりがいを感じることができる一方、一人一人がバリューを発揮することを強く求められる職種でもあります。そのようなシビアな環境の中で、実際に様々な壁や悩みを抱える戦略コンサルタントが多くいます。そこで、今回は戦略コンサルタントが一度は経験する課題についてご紹介し、乗り越えるコツもお伝えします。
※ちなみに、ここでの戦略コンサルタントとは、アナリストやコンサルタントの職位についている人を想定してます。上位の職位では、ぶつかる壁も変わってくるためここでは対象外とします。

壁1:【提案(意見)が通らない】

戦略ファームでは、経験や勤務歴を関係なしに提案や成果を評価されるため、断られるには理由があります。また、クライアントにはクライアント独自の観点でコンサルタントの提案を断る場合が多いです。では、提案に足りない要素は何なのでしょうか。通らない理由は主に以下4つがあります。

①相手意見の背景を理解していない
当然のことではありますが、まずは相手の話を聞いて相手を理解する事が非常に重要です。意外にも、相手を理解することを突き詰めることの出来ていない戦略コンサルタントは多くいます。理解していると言い張っていてもそれは表面上だけに留まっていることが多いのです。

例えば、業務改革系プロジェクトにアサインされたとしましょう。クライアントに「業務を集約して人件費を削減しましょう」や「○○することで業務工数を削減可能です」などと提案するも、なかなか相手から了承を得られないケースがあります。その場合、クライアントが提案に頷かない理由としては非合理的で感情的な要素が絡み合っていることが殆どです。というのも、上記のような提案に対してクライアントは「非効率だとしても、互いに信頼できる間で業務を行いたい」などの想いを秘めていることがあるのです。
そのため、会社目線での利益を突き詰めてその利益に向け論理的に道筋だった正論を提案するだけでは不十分であり、相手の背景をしっかりと理解する事が重要となります。一度「ロジック」を最優先するのでなく、時には相手の話に傾聴し続ける姿勢を持つと良いでしょう。「現場のことを何も分かっていない」などと叱責されるケースは、会社目線でも利益が先行してしまっているケースが多いです。

上記のようにクライアント意見の背景を理解するためには、前提として、そもそもクライアント業界のリサーチを十分に行っている必要があります。当然、殆どの人が認識しているポイントかと思いますが、業界理解を具体的に深める簡単な手法を1つお伝えします。「理解が十分でない言葉をベースにひたすらデスクリサーチをする手法」です。あまり馴染みのない業界についてリサーチを行うと、必ず知らない単語が出てくるものです。それらの言葉をネット等で調べ上げ、その過程で新たに出会った単語をさらに調べるというループの作業をひたすら行います。この手法により、芋づる式に業界全体を包括的に理解する事が可能です。

その他余談ですが、クライアントだけに限らず全ての人に対して相手の意見にある背景を理解する姿勢持つべきだと考えています。例えば、上司の意見に対して文字面だけで理解しようとするのではなく、その結果に至った背景やプロセスに耳を傾け理解することで相手の背景を理解する姿勢がより磨かれ、社内・外においてよりバリューを発揮しやすい状態をキープし続けることができるのです。逆に、自身が部下を持つようになれば、部下のアウトプットに対しても同様の姿勢でレビューすることが部下を育成する際のポイントとなるでしょう。

②自分の客観的な意見を適切に主張できない
とはいえ、自分の客観的な意見を適切に主張し続ける事も大切です。クライアントの意見を必要以上に聞き入れてしまうことで、本来生じるはずであった戦略コンサルタントの価値が失われてしまう可能性があります。いつ何時も、客観的な視点で適切な自己主張をし続けることがコンサルタントの真の存在価値です。

③クライアントの認識を変えられない  
戦略コンサルタントの存在意義は、解くべき課題を洗い出して戦略を立案することではなく、クライアントに認識を示しクライアントの認識を変えることです。戦略コンサルタントが持つ認識をクライアントとの共通認識とし、それをプロジェクトにおける起点とすることで初めて戦略を描くことができるのです。
当然ながら課題設計及び解を解く力も必要ですが、クライアントの認識を根底から変えることに徹底的にコミットし、クライアント自身を動かす。それこそが戦略コンサルタント本来のあるべき姿です。
と言っても、実際にクライアントの認識を変えることはなかなか難しいことです。具体的には、以下の理由から難しいと感じています。
・経営者層は、それまで培ってきた成功体験や経営理念などを軸に動くため、戦略コンサルタントの意見を受け入れずらい
・経営者層の感性による判断は、実際には間違っていなかったケースも多い
・提案を受け入れるも中途半端にしか実行しないケースもある
上記のような理由から、ややこしくなるのです。
そのため、コンサルティングの対象となる事業やビジネスエリアについて客観的で正確な情報を分かりやすく整理し、クライアントに気づきを与え、クライアント自らが行動を起こしたくなるような戦略や事業アイディアを創造するという意識を持つことが大切です。

④アウトプットに具体性がない
具体性がないとは、具体的には以下のような場合を指します。
・誰にでも思いつくようなありきたりな提案
・どの会社にも当てはまること 等
アウトプットに具体性が欠けてしまう要因としては、更に以下2つのケースが考えられます

1)思考スピードが遅く、思考力が浅いケース
「思考力」とは、思考を重ねて深める力を指し、「思考スピード」とは、インプット・プロセッシング・アウトプットの3つのサイクルにおける回転速度を指します。
思考の回転速度が早い人は、理解力と情報処理能力が高いので、あらゆる情報を網羅的に把握することが得意です。そのため、「思考力」においても優位性を発揮し、誰もが納得するような回答まで落とし込むことができるのです。

2)自分が何を知らないのかを理解できていないケース
自分が何を理解していないかを把握してないが故に、サーチが不十分となり狭い視野でアウトプットを出すため具体性が欠けてしまうケースがあります。「何を理解できていないのか」を自分自身で発見することは難しいですが、自身の仮説に対して「その仮説を言い切れるファクトとなる情報源は何か?漏れはないか?」という視点で情報収集を行うことで見落としていた部分を洗い出せるケースが多いです。また、ある程度リサーチを進め視野が広がった段階で、改めてあらかじめ立てた仮説が妥当であったかを見直すことも必要です。そこで疑問が生じた場合にはその点に関してリサーチを繰り返し、仮説をブラッシュアップしていきます。

3)先輩とのコミュニケーションが取れていない
特に経験の少ない戦略コンサルタントが陥りやすいケースです。最初の1・2年目は、先輩に疑問が生じるたびに確認をとることをお勧めします。タスクを振られた際に「どういったアウトプットを求めているのか」「どういった情報探すと良いか」といったことをできるだけ具体的に、かつ、早いタイミングで確認をすることがポイントです。業務量が多く多忙であることは先輩コンサルタントも同様です。そのため、彼ら自身が仕事を後輩に依頼する際に、説明が抜けてしまったり、十分な時間を割くことができず最低限の情報共有となってしまうことが意外と多くあるのです。彼らと密にコミュニケーションを取ることで、アウトプットの具体性のなさについて早めに指摘をもらえたりと問題が大きくなる前に解決することができます。

壁2:【生産性が低い(長時間労働になってしまう)】

入社して2年程経過しある程度プロジェクトでの働き方に慣れた段階で、自身の生産性の低さや業務効率の悪さを実感する人が多くいます。生産性が低いと納期までにやるべき仕事が詰めつ目になり、結果的にアウトプットの質が下がる、残業時間が増えるなどの良くない結果をもたらします。

①時間配分に問題がある
戦略コンサルタント生産性の良し悪しは、インプット・プロセッシング・アウトプットの時間配分の違いによって生じることが多いです。
生産歳の低い戦略コンサルタントは、インプットとアウトプットに必要以上に時間を割いてしまう傾向があります。しかし、最も時間をかけるべき業務はプロセッシングです。プロセッシングに十分に時間を割くことができない場合には、集めた情報を上手く利用することができず思考に深みを出すことが難しくなったり、分かりやすいパワポを作成しているにも関わらず発言が浅いため相手の意識を引けなくなります。生産性が高い人材は、インプットとアウトプットに割く工数をできるだけ削減し、プロセッシングに時間を十分に割くことでアウトプットに深みを出します。例えば、必要な情報を最短で手に入れるため論文を読み込むよりもその領域の知見を持つ人物から情報を収集する、パワポ作成が得意なメンバーに作成を依頼するなどの行動を起こします。その結果、プロセッシングに注力することができチームメンバーやクライアントを唸らせるようなアウトプットを創造することができるのです。

②イシュ―を見極められない
とはいえ、プロセッシングに工数をかけすぎてしまうこともNGです。解く必要のない問題でに工数をかけてしまい、最終的にはゴールにたどり着けず終わってしまうケースが多いです。解けたとしても、優先順位の低い問題を闇雲に解いているようではあまり意味がありません。単純に心身が疲弊していくだけなので、イシュ―度を念頭に置きつつ作業設計をしていく必要があります。イシュ―の見極めに行き詰った場合には、自身で抱え込まずチームメンバーに助けを求めるようにすることが大切です。

苦悩1:【仕事を頼めない・断れない】

「とにかくやることが多くて仕事が終わらない」と嘆く人は多くいると思います。戦略ファームの場合、入社して3・4年ほど経過すると任せられる仕事の幅は大幅に増えます。そのため、仕事量が多く休日出勤などをするケースは少なくありません。
膨大な仕事量を担う戦略コンサルタントの中には、業務を1人で抱えこみすぎてしまう方が多いです。その様な場合には、まずは業務をワークプランに落とし込み、そのうえで自身が担うべきパートとチームメンバーに任せられるパートとに早いタイミングで区分して依頼することで、自身の膨大すぎる業務量を削減することができます。また、メンバーに振ったパートの進捗確認するタイミングを自身が設けるようルール化しておくことで、効率的にプロジェクトを進めやすくなります。
仕事を振ることが苦手なタイプは、仕事を断ることにおいても苦手意識を持つ方が多いです。上司からの仕事の依頼を断るときには、現在のタスク状況を簡単に伝えた上で、仕事の優先度を入れ替えることやメンバーの手伝いを得る許可を頂くようにします。そうすることで、抱え込みすぎずに仕事に集中できるようになると思います。どうしても対応できない場合には「○○さんに(適任のメンバーに)私からも一報しておきますね」等の対応で何ら問題ありません。
仕事の早い人は、本当に本人でなければできない仕事以外は全てと言っていいほど振り先を用意できているものです。あまり深く考え込みすぎずに、仕事を振る・断ることの苦手意識をなくしていくようにしましょう。

苦悩2:【周りの人が優秀であるが故に自身のとギャップに悩む】

戦略ファームには、同期や先輩にとても優秀な方がいると思います。そのため、周囲の優秀さを日々実感する中で自身とのギャップに苦しんでいる方も多いのではないでしょうか。
そのように感じてしまうのは仕方のないことですが、内省の論点が不明瞭であるのに自己嫌悪に落ちることは避けたいです。優秀な戦略コンサルタントは、内省する時に論点を明確化してから行います。論点を洗い出して内省することで「○○の局面でミスをしやすい」など思うように進まない時の共通項が見え、仕事に対するモチベーションを落とさずに自身の行動を修正することにができます。一方、論点を明確化できていないと「いつも同じミスを繰り返してしまう」等といった表面的な内省となり、その結果セルフイメージが低下し仕事に対するモチベーションまでもが低下してしまうので注意しましょう。

まとめ

いかがでしたでしょうか。今回上げた例以外にもぶつかる壁は多くあるかと思います。ただし、壁が多いという事は、その分成長する機会が多い職種であると捉えることができます。ぜひ、マイナスに捉えるのでなく「これを乗り越えればまた成長できる」とプラスに捉えて乗り越えていってもらいたいです。

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