今週のリフレクション【マネジメントの正念場（ロバート・フリッツ/ブルース・ボダケン）】

今週は、ロバート・フリッツ/ブルース・ボダケン著「マネジメントの正念場」を振り返ります。ザックリ要約すると・・

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マネジャーは決定的な瞬間を日常的に迎えている。この瞬間をマネジャーの正念場（MMOT）と呼ぶ。MMOTは、期待と実態にズレがあるという「気づき」と、その情報をどう扱うかという「決断」の二段階がある。チームは組織で最も重要な単位。メンバーのスキル/態度/アラインメント（足並み）/興味関心の4つをマッチする必要がある。

STEP①現実を認識する。「何が起きたのか？」。事実に合意することを確かめ、見解の相違を探求する。客観的な「真実」を述べる（×主観的感情）。危機感や安心ではなく、現実を伝える。真実を語ることを組織の標準にする。

STEP②どのように状況がそうなったのかを分析する。「どのように、なぜ起きたのか？」。思考プロセスを逐一たどり、想定や思い込みを知る。デザインと実行で考え、責任の追求はしない。

STEP③行動計画を創り出す。「次に活かすために何を学べるか？」。実行可能な計画を、部下当人が考え抜くのを助ける。

STEP④フィードバックシステムを構築する。「新しい方法がうまくいっているかどうかをどう知ることができるのか？」。定期的/短い時間で習慣にする。情報質問、解明質問、含意質問、齟齬質問でアプローチする。
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書籍にある通り、「チーム」は最も重要な組織の単位であり、チームをリードするマネージャーは、経営幹部だと改めて実感しました。

マネージャーというと、現場のリーダーであり、役員からの指示と現場からの要求に板挟みされる中間管理職、というイメージがあります。おそらくポイントは、軸足はどちら側か？という自己認識なのだと思います。

私は、マネージャーは「経営幹部」だと思っています。つまり、経営者です。軸足は経営にあり、戦略をチームという実際に機能する有効単位で実行するリーダーです。実行するために、現場の立場に立って寄り添うことは当然必要です。しかし、それは手段であって、目的ではないことに留意しなければなりません。

メンバーの視界の延長線にマネージャーがあるのではなく、メンバーからマネージャーへは大きなパラダイムシフトがある。それは、主語を私から自社に変えることであり、視野が目の前の業務から会社の戦略まで広がることです。

マネージャーというと、ピープルマネジメント（チームビルド/部下育成）、タスクマネジメント（案件管理/リソース管理）といったスキルに注目しがちですが、そもそも「経営幹部である」という意味を咀嚼する時間も必要だと考えさせられました。