ナレッジ・マネジメントについて

仕事をしていて、後輩等と話す機会が多々ある中
他部署の新人さんほど、このナレッジ・マネジメントがわかってない

説明してないのか？
それとも知っている前提なのだろうか？

「真に恐れるべきは有能な敵ではなく、無能な味方である」

上長次第で部下は変わるもんだなと、他部署を嘆いてたりもします。
これらを知らない、わかってない上長の下では当然のように

成長に時間もかかりますし、チームとしての力が上昇していかず
最初は数の力でなんとかしていても、次第に効率の悪さが露呈します。

足し算にはなっても、掛け算にはなれない行動だと思います。

ナレッジとは

直訳すると、「情報」や「知識」となることが多いですが
日本のビジネスシーンでは、業務ないでの経験やノウハウも含んだ
情報のことを指すことが多いものです。

知識には2種類あります。

• 暗黙知

• 形式知

暗黙知とは

経験から得た知識であることが多く、直感などの主観的な知識のことです。

形式知とは

書籍やマニュアル化された、客観的な知識のことです。

ナレッジ・マネジメントとは

この暗黙知を、形式知に効率的に変えていくようにマネジメントすることを指しています。

具体的な方法として、SECIモデルというものが存在します。

1. Socialization（共同化）

2. Externalization（表面化）

3. Combination（連結化）

4. Internalization（内面化）

このサイクルを回すことを言いますが、意外と普段無意識に実践している方も多いです。
（意識すると、爆発的な効果がありますが）

1：Socialization（共同化）

これは、暗黙知を口頭伝達でもなんでも共有している状態を指します。
失敗談や成功談などでも全然OKなので、このレベルであれば多くの人は実践しているともいます。

ただ、この状態だと聞いた人間の記憶レベルでの暗黙知の拡散となり
伝言ゲームのようにいつまでこの精度が約束できるかはわかりません。

2：Externalization（表面化）

みんなの暗黙知を形式知にしていく作業です。
簡単に言えば、記録として残すことにあたります。
暗黙知としてみんなが知っている内容を、作業マニュアルなどの形へ変更します。
これにより、第三者が見てもその業務携わるものならば簡単に理解できるものです。

大体ここくらいまでは、実践している方も多いのかと思いますが
冒頭で話した後輩の部署は、この共同化、表面化すらも行われておらず
新人は、自身でイチからノウハウの収集をしているとのこと

これには驚きでした。

3：Combination（連結化）

この作業は、外部の書籍にあるような情報や社内でも、別の形式知の情報を盛り込んで、自分のマニュアルをブラッシュアップしていく作業です。

これにより、マニュアルの完成度がより第三者目線や
他部署のとの連携まで盛り込まれ、形式知がより強固なものへと変わっていきます。

この作業（マニュアルのブラッシュアップ）まで取り組めている方は
本当にごく一部かもしれません。

4：Internalization（内面化）

これは、形式知を知り実践して
自分の中での暗黙知へと変更していく作業です。

スポーツでもありますが、知ってることとできることは別物と同じです。

ただ知っている状態のものを、実践することで理解した上対応できる様になります。

この1-4のサイクルを回す様になってくると、ナレッジが社内のデーターベースとして蓄積していきます。

これは大きな資産となります。

冒頭の使えない上長の場合は、これらの行動をしない、指示もしないので
チーム力は上がらず、退社する方が入ればその方のナレッジも丸ごとなくなってしまう。

しかも、こういうチームは日頃から形式知にする作業を行なっていないので
引き継ぎ作業自体が暗黙知の共同化程度で済んでしまい

さっさと形式知にしないと情報は記憶と共に薄れていってしまいます。

知識は形にする！これが何よりも重要である！というのが
会社での実際に感じた状況と学んだ事の結果でした。