CTOの頭の中：組織と言葉とアーキテクト
改ましてビジョナル株式会社の竹内です。少し前にコーポレートサイトがようやくリリースされましたので、最初にお知らせさせてくださいね。
https://visional.inc/
さて、1,400名を超える会社の分社化/ホールディングス化ということもあって、少々骨が折れる半年間でした。もちろん現場のメンバーはさらに、ですが、約2年前からこの構想の種が植えられてやっと、という感覚もあります。この会社の名前そのものからブランディング、メッセージング、クリエイティブ全般のディレクションを行ってくださったPOOL inc.の小西利行さんとチームの皆様、CIデザインのDaisuke Endoさん、そして途中で僕のバトンを受け取ってくれた清水健太さん、そして関わってくれた全ての皆様に改めて感謝を申し上げたく。本当にありがとうございました。
さて、今回の記事は「組織」を「言葉」で「アーキテクト」する。という頭の中のプロセスを言語化してみるという試みになります。CTOという職能の中には、組織を向かいたい方向へディレクションする責任もあります。組織は人間の集まりなので、言葉を使ってディレクションすることが多くなります。今回のホールディングス化に伴い、会社や組織を構造的に捉え、10年先の高い山に登るために必要な「言葉」をアーキテクトする側として一部リードさせていただきましたので、具体としてその過程の一部をなぞりながら、今回のテーマに沿って抽象化しながら書いてみたいと思います。
現状把握における真因の探索と検算
「As-Is（現状）」と「To-Be（理想）」なんてよく言いますが、10年後を考える際も、まず現状を理解することからはじめないといけません。この「なぜ現状を理解するのか」という話は意外と重要で、僕にとっては「今、理想的な状態になっていないのは、現状に理想に近づけない問題があるから、それも経営者のマインドにその要因がある可能性がある」と考えているからです。個人の例で喩えて言えば、「To-Be」として「痩せたい」というのがある場合、ダイエットをしたくないということより以前に、「運動する時間が取れない」「他にもっとやりたいことがある」「食べるのが好きすぎる」とか、ようするに理想の状態に行くことを阻害する、他の要因があるはず。という考え方ですね。その要因が何なのか？これを言語化できるくらいには理解する必要があります。その結果、その要因となる希望や欲望を我慢してでも理想に近づきたいのか、はたまたその希望や欲望をベースにしながら、たどり着ける未来を設計するのかを、しっかり議論し、決定すべきだと考えています。
上の絵に書いたように、特に長く一緒に経営しているボードメンバーであればあるほど、いままで接した時間の量だけ言語化されていない「なんとなくの共通の価値観」があります。もちろん言語化されているものもあるでしょうけど、言葉にした時はすでに飾っていたり、格好つけていたりするので、本当の真因ではないこともあります。ちゃんと真因にたどり着くためには、誰が最も強い想いをもってその「価値観」を生み出しているのか？その価値観は、その人の人生のどこでどのように育まれたのか？これを知らなければなりません。これを喩えて言うなれば、お金にクリーンな人ほど、子供の頃に遺産相続問題で親族が分裂するような場面に出くわした経験があったり、マイノリティに優しい人ほど、過去、どこかのコミュニティでマイノリティとして迫害（いじめとか）されていたり。その過去に刻まれた経験の重さや深さが大きいほど、また、その考え方における普遍性が高ければ高いほど、この「真因」が変化する可能性は低くなります。故に、その真因と反発する理想を描いても、絵に描いた餅になることは自明です。
また、この真因は見つけた後に検算することが出来ます。絵にも描いていますが「Action expresses priorities.」という考え方で僕は検算しています。この言葉はガンジーの言葉として知られていますが、直訳すると「行動は優先順位を表す」となりますでしょうか。心に深く刻まれた真因からくる「こうありたい」「こうしたい」という想いに、人間はなかなか嘘をつけません。このため、例えば会社の「表現」として表出するような、本人の「発言」、制度などを含めた「施策」、あとは事業や組織の状態などを含む「結果、現状のありよう」みたいなものは、真因とかけ離れたものは少ないはずで、概ね、真因からくるものが表現されている可能性が高くなります。ある人の過去を聞き、深く心に根ざす想いや価値観を見つけ、それを過去の行動に照らし合わせてみて、納得感のあるストーリーとしてつながったならば、きっとそれは真因の可能性が高いと考えます。
例えば我々の会社には、創業以来「仲間」という言葉があります。これ、当初は僕すごく嫌だったんですね。ドライにコトに向かって淡々と結果を出す。こういうのがプロフェッショナルだと思っていたし、気質はエンジニアなので、正直他人に関わるよりはスキルを磨きたいしアウトプットしたいと思っていました。しかし、そういうことをどれだけ発言しても、会社の文化は変わりません。これはボードメンバーの中にある「ウェットな組織が良い」という価値観が強い信念から生まれている価値観であり、僕の価値観は、どちらかといえば「面倒なことをやりたくない」くらいの想いから生まれているものだったからで、僕の言葉でのこの価値観を押し通す説明では、全ボードメンバーを納得させられず、それよりも「仲間」というキーワードをベースにした「ウェットな組織感」をどうして作るのか？という信念からくる説明に対して、より納得感が高かったからだと思います。
価値観は方向であり量ではない
一般的に、こういう「価値観」に紐づくものに対して、フラットな立場で良し悪しを考えるのは難しいものです。自分の信念と違うものを許容するというのは、自分の価値観も「多くの中にあるひとつの価値観」というような立ち位置を取る必要があるからです。例えて言うなら、上の絵にあるような「色相環」のように、自分の色はオレンジ、ではあなたの色は？この絵で言えば反対の色は青っぽい色なので、それは何かを言語化できれば良い（本当の色相環は虹色状のスペクトルなので、この絵はかなりデフォルメされています。すみません）。しかし、実際は想いの強い価値観であればあるほど、数直線のように、価値観に優越をつけてしまうことがあります。「方向」として考えると許容できることが、「量的」なものとして考えると許容できないというのはダイバーシティ的な思考への深化でいつも障害になるものです。本来、価値観は個性なので尊重すべきもので、方向のように考えるべきだと思いますが、表現としての「言語化」が上手くいかないと「量的」に低いものに見えることがあります。あくまでもこれは「言語化」の問題なので、方向がダメなものではないはずです。その観点で、As-Isを分析する際に、根本的な「価値観」「考え方」「信念」を否定しないようにすることは、何より重要な心構えのひとつだと思います。
さて、今回この「ウェットな組織」の「良さ」を言語化するに当たっては色々なデータと照らし合わせて分析してみました。そのあたりは割愛しますが、結局のところ「人の幸せ」というものを「五感が満ちる状態」と捉えることで、「人（ここでは働いている人）が幸せになるためには、五感が満ちるものがなければならない」→「IT業界のアウトプットはどうしても視覚と聴覚に訴えるものが多い（二感しか使えない）」→「プロセスとしてチームで仕事する中で、人と人としての接点を深めていくことでプロセスの中で五感がそれぞれ刺激されることはあるはず」→「この考え方を正とするなら、ドライな組織よりもウェットの組織の方が、働いている人は幸せになれる確率が高いかもしれない」。とまあ、こんな感じです。この論理へ飛躍していくプロセスはカットしたのと、この論理は「ひとつの価値観」としての考え方なので、逆の価値観をお持ちの方には否定されるかもしれませんが、この価値観を成立させるためにアーキテクチャやイデオロギーのような整合性を作らなければならないので、そういうプロセスとして読んで貰えたらいいなと思います。
実際は、その価値観が経営においてプラスに働いているかどうかも営利企業としては大事なところです。この価値観を評価するKPIは社員のリテンションをモニターすることでもって成否を判断するところにありますが、この話は今回言語化したい部分とは別の話へ展開してしまいそうなので、一旦割愛したいと思います。
ビジョナル株式会社のアーキテクチャ
1,000人を超える組織であることで注意することは、できるだけ簡潔に覚えやすく、わかりやすくすること。言葉だけではなく、絵的なものでも良いと思います。何よりぱっと見てなんとなくわかることを大切にしています。
今回は言葉、特に価値観にフォーカスしてお話しているので、全体のアーキテクチャを構築するまでのストーリーも割愛しますが、輪郭だけお伝えしておきたいと思います。色々と試してみたのですが、結局「VISIONAL」の「V」を用いて大きな構造を表現できないかなと考えたパターンを採用しました。上下に「V」を反転して接続した「X」のような構造。下に人がいて、上に事業がある。GROUPは事業会社を包み込み、事業会社は事業を包む。そして事業はそれぞれのビジョンを持つような構造。この構造を3つの目として表現、「虫の目」「鳥の目」「魚の目」。この表現の意味するところは、グループ、事業会社、事業の3つがそれぞれハンドルを持ち、ビジョンを実現しようとする。それぞれのハンドルはつながっているイメージで、グループは世の中の潮流を見極めて大きく方向を変える舵を取り、事業会社はフォーカスした産業を俯瞰して見た時に狙うべき方向を定め、戦略を変更する舵を取り、事業自体はビジョンを実現するために直面した壁を超えるために必要な臨機応変な現場全権の舵を取る。これも、ビジョナルグループは単なるホールディングスとしての機能だけではなく、社会変動を見極めて動かす大きな舵を持ちたいという考え方を構造と言葉に表現した結果となっています。
逆に、下から支えている「V」の字を逆転した三角形（ロゴ的には「A」を表現する形状にもなっている）は、3つの手によってセクションが切られています。3つの手とは、「握手」「拍手」「挙手」。実は、この3つの手こそ、弊社で昔から社内で言い続けていた価値観のひとつで、この3つの手を大事にしようと言い続けていました。しかし、面白いものでこの3つの手は公式に会社の社是みたいなものとして掲げられることはありませんでした。ここまで大事にしていることは、会社の構造としてアーキテクチャ、骨格に入れるべきだと考えていました。握手すべきは「採用要件としての最も大事にすべき価値観（バリュー）」として、拍手すべきは称賛すべき行動規範やコンピテンシーとして、挙手は自らが何らかの解決したいと願う問題に向き合う志の表現として。近い志をもつ人が集まり、挙手することで志を表明し、新しい事業が生まれていく。そのフローが途絶えないことこそが「ビジョナル」のコアコンピタンスである。という構造を持つものとして表現しました。
最初に「人」側に「3つの手」があったが故に、覚えやすく事業側にも「3つの○○」みたいに出来ないかなぁと探して見つかったフィットワードが「3つの目」だったわけです。こういう関連性のあるワーディングで構造を作り出していけば、自ずと覚えやすくなりますし、それが「V」の字で構成されていれば、その構造自体が想起されやすくなるため、複雑な構造をいかにわかりやすく、簡潔に表現するかということをとにかく考え抜きました。
価値観（バリュー）の言語化
いよいよ本題の価値観の言語化です。僕たちを構成する要素の中で、最も大事に考えていたことと、これからも普遍的に変わらないだろうというものは「人」と「事業」です。これも、我々が掲げてきた言葉やその中にある想いみたいなものを因数分解する形で、結局何が大事だからこう言ってるんだっけ？ということを分解して至ったものです。
実は以前から掲げていた価値観として残ったものは、価値あることを、正しくやろう、このひとつだけです。社員からの圧倒的支持のもとにあるワードで、お金が儲かるからやる、ではなくて、社会課題を大義をもって解決しにいくという信念の下に集まってくれている社員が多かったことの裏返しでもあり、これは新しく考えるまでもなく採用しました。
また、変わり続けるために、学び続ける、は常日頃代表の南が言い続けている言葉で、適者生存的な考え方でもあれば、無知から既知へ変化することによって排除したかったものも受け入れられるような考え方でもあり、新しいことをやり続けることを価値観として正当化したい部分でもあります。人間である以上、根本的に既得権を守りに行こうとする行動は生存戦略のために当然行う行為だと考えており、新しいことをやる、と言う行為は近視眼的に見ると、この生存戦略に反する行為です。つまり理性的に本能を制御した先でなければ「変化」そのものを許容することは難しいという前提を持った上で掲げている「苦しい価値観」でもあります。しかし、ビジョナルとして「新しい可能性を、次々と。」というテーマ、コピーを掲げ、新しいことをやり続けるために変化を是としなくてはならず、ボードメンバーは腹を括りました。その価値観を、社員のみんなにも是として欲しく、かつそれを是として考えられる人を仲間に迎えたいという気持ちの表れでもあります。このように、僕にとってのバリューとは「逆の考え方も是である」ことをわかっていながら、それでも難しい方へ誘いたいために社是として定義するべきものであると思っていて、多くの人が当然でありそう考え行動できるようなものは掲げるべきではないと考えています。また、この価値観の中には、受け入れ方いものは変化が出来ない時は学んでみたらどうだい？という投げかけも含めています。壁を前にした時、才能を理由に挫ける人は多いと思いますが、多くの場合「知る努力」が欠けていただけのこともあります。その投げかけと、社として学びの機会を増やしていくという約束の意味でもあり、かつそれを変化に役立てて欲しいという意味でもあります。
その行動で、ブレイクスルーは、冒頭で名前を挙げた清水のアウトプットです。上述したように、人の成長にも事業の成長にも壁はつきものです。色々な壁が立ちはだかります。また、先に記述した「Action expresses priorities.」という考え方はボードメンバーで「何となく共有している価値観」のひとつです。行動は優先順位を表していますが、要するに行動を変えることによってでしか優先順位は変わらないという裏返しにも考えることは出来ます。実際、人生の中でブレイクスルーが起きた時というのは、多くの人が「やりたくない」という感情を越えて行動した結果ではないかと思います。現ビズリーチ社長の多田も「まず行動してみる」ということに対しては、並々ならぬ想いを持っているように感じます。多くのマネージャがメンバーとの1on1で悩みに応える際「まずやってみようよ」という「是」を社として与えられたら、どれほど多くの人が救われるだろう？もちろん、とても苦しいことを要求するのですが、それでも、ブレイクスルーを起こすには結果これしかないと考えています。それほどに難しい「まず行動してみる」ということを、社として是とするために、このワードを掲げることとしました。変わり続けるために、学び続けるという価値観と方向は似ていますが、それほどに、新しいものをやり続けるということや、変化し続けるというのは難しいものだと理解しているボードからの想いとして、変化と行動をそれぞれにひとつずつ掲げました。
お客様の本質的課題解決、には実は色々な要素が詰まっています。結局最終的なお客様は誰であり、その課題解決ができているのかを問うものであることは自明ですが、「ユーザー」ではなく「お客様」というワードに決めたところには「一人一人の人格」までも見にいくような虫の目的信念があります。どうしてもユーザーというワードにはペルソナ的な「平均化された人格」が伴いやすく、その向こうに人がいる、ということをうっかり忘れてしまうことがあります。このDXにおけるアンチテーゼ的にも「お客様」というワードを使うという信念があります。また「本質的」という言葉は創業以来ずっと使い続けているワードです。この「本質的」という言葉には、「場当たり的ではなく仕組み化できるように」というような意味も入っています。つまり虫の目的に「お客様」をひとりひとり見つめると、どうしても個別課題解決になりがちで、仕組み化しようとするとむしろ個別解決自体が例外処理となる確率が高まります。ひとりひとりを見つめ、そして本質的に解決するというのはこの言葉自体が、両サイドのアンチテーゼになっている構造で、大変矛盾しています。しかし、その矛盾の先に大きなビジョンの実現があるはずで、それを諦めないで欲しいというメッセージ。つまり、会社としては小さくまとまるのではなく、社会や産業を大きく支えられるような事業をやっていこう、というメッセージでもあるのです。
最後に掲げたのは、事業づくりは、仲間づくり。会社のアーキテクチャでもど真ん中にあるのは「事業と人」の接合点です。元々は「事業づくりは仲間さがし」という言葉で社内で流通していた言葉だったのですが、「さがす」というのはどうしても社外を指すように見えるということと、「学び」というワードも価値観の中で掲げている以上、社内の仲間に目を向けたり、その可能性をもっと信じたり、内的にも外的にも素晴らしい仲間と一緒に、ビジョンを実現していく意味を大きく包含するために「仲間づくり」というワードに変えて、本来もっている意味も失わないように掲げました。
仕組みとムーブメント
最後に、実は一番大事なことを書きます。実は全てのバリューに対してもっとも大事にしたことは「言いやすいかどうか」「うっかり言ってしまうかどうか」「言うシチュエーションはあるか」というようなことです。究極、言葉なんて掲げたところで、使われなければ浸透するはずもありません。また、言葉というのは「発言することで、その人のものになる」と思っています。自分の言葉として言ってしまうと、それに反する行動を取りづらくなるのは人間の性でもあり、逆に言えば社員の多くが自分で発してしまうように促さないと、文化としては浸透しないわけです。究極、朝礼で社是をコールさせる会社もあると思いますが、あれは人間の本能的には意味がないことではないのだと思っています。うちはやりませんけど。
ここで理解しておかないといけないことが「仕組み」と「ムーブメント」という切り分けです。事業であれサービスであれなんであれ、この世で使われているものには仕組みとムーブメントがあります。ソシャゲという仕組みに射幸心というムーブメント（動力）が使われていたり、流しそうめんという仕組みに重力というムーブメントが使われていたり、大きなのっぽの古時計という仕組みにぜんまいというムーブメントが使われていたり。
例えば、ビズリーチというサービスがありますが、最初の頃、本当に使って貰えなかった訳です。仕組みとしては良かったのかもしれませんが、特に大手企業が利用するための「動力」が無かったんですね。人材紹介より安い、とか、良い人に沢山会える、とかは動力にならなかったのです。この話を深く突っ込むとまた相当な量になっちゃいそうなので割愛しますが、モーターみたいに最初に一回転すればあとはどんどん回転する、その一回転を作る、ようするに一回使って貰って良い人を採用してもらう、ための動力を法人営業チームが全力で作ってくれました。理念を語って共感して貰ったり、横でお客様につきっきりで操作をガイドしたり、例えばそんなことも含めてです。プロダクト x マーケティングだけで射幸心を動力にしてビジネスが回るような事業もあると思いますが、特にB向けの事業であればあるほど、人間の本能に訴えかけるような動力を使えないパターンが多く、我々はこの「ムーブメント」というところを非常に大事に考えていると思っています。仕組みとしてのプロダクトはもちろんのこと、です。
言葉、というのは、僕は「仕組み」だと思っていて。マネージャが1on1でメンバーに「じゃ、まず行動してみようか、そしたらブレイクスルーするかもしれないよ」と話す機会があるかと言えば、きっとあると思います。もちろんそれを言いやすくするのはボード以下、部長レイヤーまで言い続けるような価値観としての是の素地を作る動きは必要だと思いますが、口語にし辛い価値観はなかなか使いづらいものだと思います。動力化しづらい、とも言えます。
浸透とは、ムーブメントまで考えて、かつ実施、実行してやっとできるもの。それは事業を成長させるときにも、会社を成長させるときにも、何かの壁を乗り越える時に必ず必要になるものだとも思っています。今回定義したバリューは、社外の方には伝わりづらいものもあるかもしれませんが、社内ではずーっと言ってたことだったり、似たようなこと言われたなーと思うようなことだったり、社員間でも使いやすかったり（励ます言葉として使えたり）、そういう言葉になっていると思います（ある程度は）。これが本当の意味で文化として根ざすまでは、まだまだ時間がかかりますが、僕含めて、特に管理職全員で、言い続けられるよう頑張って参りたいと思います。
すごくはしょったつもりでしたが、思わず長文になってしまいました。乱文失礼しました。そして、最後まで読んでいただいて有り難うございました。