唐澤俊輔(Almoha 共同創業者)

Almoha共同創業者COO, デジタル庁 人事・組織開発, グロービス経営大学院 客員准教授 ← SHOWROOM COO ← メルカリ執行役員 人事組織責任者 ← 日本マクドナルドマーケティング部長・社長室長 / 『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』著者

唐澤俊輔(Almoha 共同創業者)

Almoha共同創業者COO, デジタル庁 人事・組織開発, グロービス経営大学院 客員准教授 ← SHOWROOM COO ← メルカリ執行役員 人事組織責任者 ← 日本マクドナルドマーケティング部長・社長室長 / 『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』著者

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      日経COMEMOは、様々な分野から厳選した新しい時代のリーダーたちが、社会に思うこと、専門領域の知見などを投稿するサービスです。 【noteで投稿されている方へ】 #COMEMOがついた投稿を日々COMEMOスタッフが巡回し、COMEMOマガジンや日経電子版でご紹介させていただきます。「書けば、つながる」をスローガンに、より多くのビジネスパーソンが発信し、つながり、ビジネスシーンを活性化する世界を創っていきたいと思います。 https://bit.ly/2EbuxaF

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    「逆張りのキャリア」によるリスキリングのススメ

    「リスキリング」という言葉を目にする機会が多くなりました。 岸田首相も、「リスキリングに力を入れる」と明言をされています。 リスキリングとは何かリスキリングという言葉を聞くと、僕は見出し画像の言葉を思い出します。マクドナルドの創業者、レイ・クロックの言葉です。 日本マクドナルドの採用ページにも、上記のように今も掲載されています。 リスキリングとは、まさにこのレイ・クロックの言葉の通り、年齢に関係なく、いつまでも学び続け、成長し続けようというコンセプトだと僕は捉えています。

      • スタートアップに人材がどんどん流入する社会にしていこう!

        今年から、スタートアップ推進に政府が本腰を入れています。 スタートアップを推進する上での大きな課題の一つとして「スタートアップでの優秀な人材の確保」があります。成長著しい新興企業ではリソース不足はつきものですが、中でも人材というリソースの確保については、あらゆるスタートアップが頭を悩ませていると言っても過言ではありません。 そこで今日は、大企業などスタートアップ外にいる人材をいかにしてスタートアップに流入させるかということについて、考えてゆきたいと思います。 動き出す官

        • 女性の活躍を推進できる組織カルチャーのつくり方

          3/8は国際女性デーでしたね!女性の活躍についての議論が様々なところで展開され、議論としては日本でも少しずつ進んできている印象です。 ただ、議論はすれど、組織の中での現実はまだまだ遠いというのも実態なのではないかなと思います。 僕の所属するデジタル庁でも、デジタル監の石倉洋子さんは女性ですが、石倉さん以外のCxOや統括官といった幹部クラスは全員男性です。 また、民間企業にコンサルティングをさせていただく際にも、経営幹部は男性ばかりという会社の方が正直ほとんどです。 そうし

          • グローバルで通じるスタートアップ・エコシステムをいかに構築するか

            FUSE vol.2のカンファレンスが2022年1月20日に開催され、3,000名以上が参加(登録ベース)されて大盛況だったようですね〜。 私自身は、オープニング後の一つ目のセッションにモデレーターとして登壇させていただきました。 「グローバルで通じる、スタートアップ・エコシステムの構築に向けた官民の戦略」をテーマに、経済産業省の亀山さん、JETROの島田さん、リアルテックホールディングスの藤井さんからお話しをお伺いしました。 一つ目のセッションということもあって、日本

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            2022年は「スタートアップ創出元年」となるか

            年明け一つ目のnoteです!さて皆さん、2022年1月5日に行われた岸田首相の年頭記者会見、ご覧になりましたか? 僕自身は、デジタル庁で働くようになってから政治の動きには敏感になりまして、総理や大臣が発信するメッセージに注目するようになりました。 行政の中の人になって感じるのは、政治家の発言の社会に与える影響力の大きさです。以前は「何となく綺麗にまとめて話してるだけなんだろうなー」くらいに思ってましたが、こうした発言から多くの人が動き、影響が広がっていくのを目の当たりにし

            上場会社とスタートアップ、どちらで働くのが良いのか?(後編:検証結果について)

            前編の通り、「上場企業」と「スタートアップ」のどちらを職場として選ぶべきかについては、そもそも業界や個社組織の違いなど、それ以外の変数が大きく単純比較にそぐわないと言えます。 その前提で、あえて比較するのであれば、共通した尺度としての平均年収と、それ以外にも対価として得られるものを総合して判断すべきと結論づけました。 ではここから、やっと本題のスタートアップと上場企業の比較に入ります。 比較する上では、従業員が労働に対する対価として得られるものとして、 ①金銭的報酬として

            上場会社とスタートアップ、どちらで働くのが良いのか?(前編:比較方法について)

            スタートアップの平均年収が、上場企業に匹敵してきたという記事がありました。 先日、この記事を引用して何気なくTweetしたのですが、珍しくたくさんのリツイートやいいねをしていただきました。 改めて、関心の高い領域なんだなと思うと同時に、色々なご意見やご指摘もいただきました。 グラフ一つでミスリードしてしまうのは確かに良くないなぁと反省もしたり、完璧なロジックのTweetよりもツッコミどころがある方が伸びるのがツッコマレビリティだよねと思ったり、いろいろと考えさせてもらいま

            翠ジンの成功にみる、サントリーだからできる一貫したマーケティング戦略

            サントリーの翠ジンが絶好調のようですね。 今日は、この翠ジンがどういうマーケティング手法のもと成功してきたのか?そして、サントリーだけがなぜこうしたマーケティングが可能なのか?ということについて考えていきたいと思います。 (noteでは組織の話ばかりしていましたが、元はマーケターだったことを思い出したのと(笑)、グロービス経営大学院ではマーケティングの教員でもありますので、たまには閑話休題的に。) なぜ翠ジンに着目したのか翠ジンのマーケティングといえば、「それはまだ、流

            マクドナルドで学んだハイブリッド型の現場主義

            日経COMEMOで #現場主義で得られたこと という投稿テーマを目にして、久々に現場主義について思いを巡らせてみました。 まず、僕は「現場主義」へのコンプレックスが強烈にあります。 キャリアの中で「現場を叩き上げてきた経験がない」ということが、どうしても自分には何かが欠けているのではないかという感覚を持ってきました。 今日は、そうした自分の経験を踏まえて、これからの現場主義とはどうあるべきかを考えてゆきたいと思います。 現場主義へのコンプレックスのわけ新卒で日本マクドナ

            バリューをボトムアップで策定したらやっぱりよかったなって話

            僕のnoteでは、「組織づくりはミッション・ビジョン・バリューから」と、耳にタコができるほど言い続けていると思います(苦笑)。 ただこれって、人事や組織開発といった視点からだけではなく、事業を成長させ企業経営全体を推進していく上で欠かせないものなんですよね。 実際、以前の勢いを取り戻し、過去最高益という好業績を挙げているソニーグループも、「KANDO(感動)」という全員で共通する一つの言葉が再建の起点になったようです。 こうした共通した価値観を抱くことが、組織を一枚岩に

            「いい仕事は会社を救うね」という言葉をくれた尊敬する上司からの学び

            日経COMEMOの投稿企画で、#褒められてうれしかったことというのがあり、そんなことあったかな?と、このところ人生を振り返ってました。 20代の頃は、自分の甘さから厳しいフィードバックをされることが多かったし、30代になってマネジメントをするようになってからは、顧客や社員・メンバーからも厳しい指摘をもらうことが多かったです。 なので褒められることは少なかったのですが、その数少ない経験が、自分の人生に大きく影響を与えていたなとも感じています。 そこで今日は、そのときの個人的

            デジタル庁から、日本の組織変革を推進するチャレンジを始めました!

            実は、この7月1日から内閣官房IT総合戦略室の民間非常勤職員として、デジタル庁の立ち上げに携わらせていただいてます。 9月1日には、いよいよデジタル庁が設立されまして、僕はデジタル庁の職員として、人事・組織開発の任にあたってゆくことになります。 最近、取材いただいてテレビや新聞などメディアに出させていただく機会も増え、嬉しいことにご覧いただいた方々から結構連絡をいただきます。 何年かぶりの方からもご連絡いただけて、嬉しい機会になったと共に、デジタル庁への期待と関心の高さを

            日本企業でDXが進まない構造的な課題と、世界をリードしていく明るい未来。

            DX(デジタル・トランスフォーメーション)という言葉がバズワード的に広がってだいぶ経ちますが、皆さん、DXは進んでいますか? ・・・どうやら、なかなか苦労している会社さんが多いように見受けます。 今日は、DXが進んでいない理由について、その根本原因を探りつつ、どうやったら日本がリードして行けるかという、明るい未来についても触れていきたいと思います!! 背景:過度に難しいものになってしまったDXDXについての議論を見ていると厳しめの論調が目立ちます。 「ITツール導入に

            オリンピックのスケートボードに見る新たなカルチャーの方向性

            オリンピックが終わってひと段落し、パラリンピックが盛り上がってきましたね! 東京オリンピックで日本はメダルラッシュに湧き、過去最高数の金メダルも獲得しました。 個人的には、日本のお家芸である柔道と、新たに種目に加わったスケートボードという、二つの種目での大躍進に心動かされました。 この二つの競技における選手たちの雰囲気は、とても対照的なものでした。勝ちへの強い執着心を見せる柔道と、ライバルとも仲良く演技するスケートボード。 日経の記事にも同様の指摘がありました。 競技

            組織変革って何から取り掛かりますか?

            各社が「DX(デジタルトランスフォーメーション)」への取り組みを加速させています。そして最近では、「DXには組織変革が欠かせない」というコンセンサスが形成されつつあります。 そうした中、企業さんからは、「組織変革って、何から取りかかればいいのか?」という質問をいただくことが多くなってきました。 今日はこの点について考えていきたいと思います! 組織変革が注目される背景まず背景として、DX文脈の中で、組織変革の注目度が高まっているのは、以下のような議論を経てきているためだと

            オリンピック開会をきっかけに、組織カルチャーに取り掛かるタイミングを考える

            いよいよ、東京オリンピックが始まりますね!(開会式直前に書いてます) 開会式を前に、開会式の楽曲担当者の辞任や演出家の解任などが相次いでおりメディアを騒がせています。 こうした問題は、SNSでの批判がきっかけとなっており、この動きに対し、他者の過去の過ちを糾弾する「キャンセルカルチャー」の是非という論点にも発展しています。 この場で個々の問題についての是非の言及はしませんが(するような立場にはないので)、こうした議論を拝見するに、人権や差別、多様性といった日本の抱える社会