モチベーションが低いメンバーこそチャンス！？メンバーの状況に応じたマネジメント手法

先日のエーカレで研修をしていただいた荻原さんと、研修後にご飯を一緒に食べる機会があり、その時間にマネジメントにおける秘伝のタレを教えてもらったので共有します！
荻原さんは何度もマネジメントは「知識だ」と話していたので
自分はマネジメント苦手だな、、。と思っている人はまずはマネジメントに関するインプットの量を増やすことをおすすめします！

SL理論を理解する

マネジメントのフレームワークにSL理論というものがあります。
Situational Leadershipの頭文字をとってSL理論です。
字のごとく状況対応型のリーダーシップのことを指します。
「モチベーション」と「スキル」の2軸で4象限を作りその象限に該当する人に対して適切なコミュニケーションをとるフレームワークです。

荻原さん流のフレームワーク

教えてもらったのは、一般的なフレームワークを少し変化させたものでしたが、個人的にはこっちのほうがしっくりきました！

縦軸にモチベーション（下が高い、上が低い）
横軸にスキル（右に低い、左に高い）

右下の象限

新卒や第二新卒の中途の方の多くは、まずは右下からスタートします。
スキルは低いけどモチベは高い状態。
このときのマネジメントはとにかく行動を指示することが大切。
マネジメントにおいて「考えさせる」ということはもちろん大事だが、
引き出しのない人に「自分で考えて」と言ってもの何も出ない。
このフェーズにいる人には細かく行動を指示して、その指示を正しく行えるかという部分が重要になります。マネジメントの最初は教えたことを正しくできるようにする。というところからスタートです。

右上の象限

そして次のステージは右上です。ここは、スキルも低いし、モチベも低いという人。入社していきなりここに来る人は居ないので、イメージは半年～1年ぐらいで少し仕事になれたが、今ひとつ伸び悩んでいる人。ここの人たちには、コーチングしてあげることが大事。何をしたらいいのかというのは本人はわかっているが、斜に構えてやれてなかったり、自分に甘かったりする。上司から「～やりなさい」とは言わず、本人から「～やります。」と言わせるのがポイント。

左上の象限

そして右上で仕事を続けていると徐々に左上に移動していきます。ここまでくると、スキルは上がり自走はしているが、自分ベクトルの考えしかできない組織貢献度が低いメンバーが当てはまります。ここにいるメンバーにも引き続きコーチングのコミュニケーションを続けることが大事。本人から宣言させること。
またここのフェーズに来た人には、少しずつ「任せる」ということをしていく。抜擢→決断→失敗→学習→成功のループをしっかりと回して上げることで成長実感しモチベーションも上がってくる。そこまでやってようやく左下に動いてくる。

左下の象限

左下の象限は、みなさんの大好きなスキルもあるしモチベも高い人達です。
For A-careerでいうとマネージャーラインにいる人たちですね。ここの人たちにはとにかく「任せる」「自分で決断させる」ことをたくさんさせていくことが大事です。

この話で一番肝になるのは、左下の象限に行くには必ず「右上→左上」の象限を通過しなければいけないということ。
※右下から左下へ移動する人はほぼいない（1%ぐらい）と聞きました。

この話を聞いた時、For A-careerでは「モチベーションが高いやつが良いやつ（＝期待できるやつ）モチベーションが低いやつは良くないやつ（＝期待できないやつ）」と判断してる。モチベーションが下がっているメンバーをないがしろにしがち。
必ず「右上→左上」を通過するのであれば、この象限に今いる人こそが、左下に近いはずなのです。
ここにいる人たちと向き合って、向き合って、向き合って左下までもっていいくことが、マネジメントポジションにいる、リーダー、マネージャーの仕事になるのです。

このマネジメントフレームワークを知っているだけで、モチベーションが下がっているメンバーとの向き合い方が変わると思う。この人たちは未来のリーダー候補になる。そう思いながら、向き合うことがとても重要だなと思いました。

組織で実践できることの例題

①SL理論の4象限の中に自分の組織メンバーを当てはめて誰が今どこの象限にいるのかを可視化させる。そして誰を次の象限に動かしていくかを決めること
②リーダー以上のマネジメントラインで①を共有して、メンバーとのコミュニケーションの取り方を決めコンセンサスを取ること

上記2つをするだけでも、組織マネジメントが格段にレベルアップすると思うので、マネジメントラインの人たちはぜひ参考にしてみてください！