プリセールスの位置付けプリセールスは会社の資源（つまり、最大限有効に活用するべき） プリセールスは営業とPeerな関係（同じゴールに向けて仕事をする仲間） プリセールスが取り組むべき事成約率を上げて最大限の成果を得る 成約率を上げる事によって、プリセールスだけでなく、営業も効率的に成果を達成することが可能となります。つまり、成約率を上げる事で、プリセールスの対応する案件数を減らし、質の高い支援を行うことが出来るので、より顧客満足度を高めた対応が可能となり、結果として成約
プロダクトベンダーがパートナーにテリトリーを決めて販売権を渡す事は多く見られますが、その販売支援の品質を担保する事は難しいことです。どのようにこのプロセスをスムーズに実施し、かつスキルトランスファーが行なわれるようにするのが望ましいでしょう。 販売支援ツール 通常ベンダーがパートナーに販売委託する場合にその販売に必要なツール（営業の契約関係を除く技術的なもの）は下記のようなものがあり、その使用方法などはセミナーや実技を伴うワークショップなどでパートナーへ伝えることにな
フェーズ管理の重要性 商談（案件）のフェーズ管理がフォーキャストの精度に大きく影響を与える事は周知のことで、フェーズ管理が正しく行われている場合と、そうで無い場合で大きな違いがあります。正しく行われている場合は、プリセールスから見ても、リソースのプランや、負荷状況の予測など適切に行うことが出来ますが、そうで無い場合は全くマネジメント不能な状況に陥ります。こうしたことから見ても、プリセールスもこのフェーズ管理へ関与する事は重要な活動だと言えます。 よく見られる状況 フ
実際のプリセールスの現場では、設計した組織や役割では期待通りに進まず、解決しなければならない課題が多く発生します。これは、プリセールスに関連して複数の組織やお客様が関わることを考えれば当然で、プリセールスの組織の最適化を考えるだけでは解決出来ない課題でもあります 例として、下記にあるような課題に直面し他場合に、関連部門とどのように進めるべきか考えてみます。 営業との課題例 ポストセールスとの課題例（導入チーム） CSMとの課題例 プリセールスと営業 営業がプリ
SaaSのプロダクトを扱うプリセールスが営業に何を期待するかという観点でまとめてみました。営業からすると、期待値の異なる部分もあると思いますが、会社のリソース（資源）としてのプリセールスを有効に活用するためのガイドラインとして参考になればと思います。 営業の期待値 営業からすると、自分たちの手に負えない技術要素の対応であったり、特定業種での活用方法や、課題の解決方法、既存システムとのインテグレーションなどなど、プリセールスへの期待はさまざまだと思います。心地良い環境は
幸か不幸かSaaSベンダーの多くは案件に恵まれ、営業やプリセールスが多忙を極める状況になることは多く見られます。そんな中で下記のような事象は起きていないでしょうか？ ・案件数に対して要員が不足している ・案件が特定メンバーに偏る ・マネージャーも担当案件を持ってマネジメント業務が出来ない これらを解決する特効薬は無いものの、状況改善のために最も重要なのは会社トップの状況理解と営業マネジメントの協力を得ることでしょう。いきなりハイレベルすぎると思われるでしょうが、トップ
顧客からプロジェクトを受注した段階で厳しいプロジェクトになることが目に見えていることも実際には起きうることだと思います。そんなプロジェクトの体制を組むためにパートナーへ協力を依頼する必要がある場合、人をアサインしてもらうだけでなく、プロジェクトを成功させるために考えるべき点があると思います。まず、受注元が責任を持つ気概を示し、合わせてパートナー企業へも成功へのコミットをしてもらう必要があります。同じ船に乗って成功を目指すということを完全に共有しなくてはなりません。 会社と
ソフトウエアプロダクトを販売する企業のプリセールスの組織を考える時に、考えるべきポイントがいくつかあります。ここでは、そのポイントについて記載しますので、自社に適した組織を作る参考になればと思います。各社によって、扱う製品の特性から、ターゲット顧客、商談クローズまでのリードタイム、製品のバリエーション、パートナーとの関係などによってプリセールスの組織体制は異なります。以下ではこうした点をどのように考慮すべきかのポイントを考えてみます。また、ここではSaaSの製品を前提にまと
SaaS製品が企業に浸透するに連れて、プリセールスの役割も徐々に変化して来ています。製品を販売する事に注力するだけで無く、製品が継続的に利用されるように販売やポストセールスの段階でもプリセールスがリテンション対策を意識して貢献するように変わって来たのです。 ライフサイクル全体への関与 SaaS製品の場合、顧客の製品利用のライフサイクル全体を考えて、プリセールスだけでなく、導入コンサルタント、CSM、サポートなどが組織横断で製品の継続利用を意識した活動を考えることが必要
プリセールのエンジニア評価については、チーム達成度で見るか、個人の貢献度つまりクローズ案件金額で見るか、そのハイブリッドで見るかなど悩ましい部分があります。前者に寄せると優秀な個人は不満を持ちますし、後者に寄せると受注困難な案件や業種を担当するモチベーションが下がります。さらに、優秀な営業の案件をやりたがる（成約率が高い）など、営業の選別をする弊害が出ます。そうなると、ハイブリッドが良いのではないかと言うことに落ち着きますが、チーム業績と個人業績の配分比率をどうするか、MB
プリセールスの組織の人員計画は、組織的にコストセンターの括りであるために、単独ではJustificationsが出しにくく、企業によっては計画を出しても結局営業の売り上げ計画の枠の中でしか考えられない場合もあります。計画を立てる際には、営業の体制、売上の規模を元にして考えるのが一般的でしょう。 必要リソースの計算 プリセールス組織は会社の売上目標を達成して成り立つ組織です。その為に人員計画の際には売上目標は考慮すべき点として最も重要になります。その売上目標を達成するた
プリセールスマネージャーはチームの状況を把握し、適切な対応が出来ているか、いくつかの指標をモニタリングする事で進捗、課題を確認します。ここでは、いくつかの代表的な管理項目を例として記載しますが、多くの会社でいろいろな指標で見ていると思いますので、あくまでも一つの例として確認下さい。これらの管理項目をダッシュボードなどで定期的にチェックして、必要なアクションを取る為の材料とします。 パイプライン件数 ここで言うパイプラインは、営業がクオリファイしたリードを指します。プリ
背景 C社では、大企業向けと中堅企業向けのアプローチをそれぞれ別に考え、今ではスタンダードになったThe Modelの考え方で営業からCSMまでの役割を揃えて活動していました。大企業向けと中堅企業向けを分けた組織としていた理由は、そのアプローチの違いもありますが、同じ組織の場合にどうしても金額規模の大きな大規模案件が優先されて、中堅以下の案件にアサインが回らないという不都合が起きるためです。ここではThe Model（福田康隆著）の営業プロセスに加えて、プリセールスでどの
背景 B社は、プリセールスのエンジニアが業種別の営業組織に従属しており、営業からの依頼で案件の支援を行う体制でした。支援対象となる製品は、会計、物流、製造、販売、人事と広範で、さらに２３種の業種別ソリューションがありました。営業との連携は同じ組織であることから、非常によく取れており、営業の依頼にもタイムリーに応えられるものでした。 課題 ２３種の業種別ソリューションを持ちながら、その担当者は専任では存在せず、担当業種に必要なソリューションのスキルを持ったエンジニアは
背景 A社は、市場優位性のある主力製品が中心の会社で、営業組織は業種別に組織化され、主力製品と付随するツール製品を扱っていました。プリセールスもその営業組織の配下に各々配置され、同様の製品範囲をサポートしていたのです。そこへ新たな製品事業としてアプリケーション事業を追加するために、いわゆるオーバーレイ営業組織としてアプリケーション事業部が作られ、製品管理、営業、プリセールス、コンサルタント、サポートなど、全ての関連チームがこの事業部内に配置されていました。成熟した製品にな
ここでは一つの参考例としてSaaSソフトウエアベンダーでのプリセールスのタスクについてまとめてみたいと思います。 定義 プリセールスのプロセスの中でここで扱うのはエンジニアによる支援部分、つまりプリセールスエンジニア（ソリューションコンサルなどと呼ばれる事もある）の範疇を扱うこととします。また、パッケージソフトウエアを例に取った内容となりますので、全ての業種に当てはまる物では無いことをご了承ください。 案件の支援という観点のタスクを一例として以下のように整理します。
