集団はどうして愚かな結論に至ってしまうのか 『賢い組織は「みんな」で決める』
「三人寄れば文殊の知恵」という。たしかに多くの場合、何人かでアイデアを出しあえば、ひとりで考えるよりいい決断に至ることができる。しかしその一方で、いつもそうとはかぎらないこともわたしたちはよく知っている。みんなで考えたのに愚かな結論に至ってしまった、いやむしろ、みんなで考えたからこそ愚かな結論に至ってしまった――そんなケースに誰もが思い当たるふしがあるのではないだろうか。
だがそうだとしたら、集団で考えるとどうしてしばしば失敗してしまうのか。そして、どうしたら集団としてより賢くなれるのか。それらふたつの問題に、本書は行動科学の知見を用いながら迫っていく。
本書の特色は、「集団のメンバーからいかに有益な情報を吸い上げるか」という視点から上記の問題を考えているところにある。集団の全メンバーが持つ情報を足し合わせると、その情報は、そのうちのひとりが持つ情報よりもつねに多い。よって、素朴に考えれば、集団はより多くの情報を手にし、それにもとづいてよりよい判断を下せる、と思われるだろう。だが現実には必ずしもそのようにはなっていない。なぜだろうか。
そこでいま、A案とB案のいずれかを選択する会議を思い浮かべてみよう。そして、その場でひとりのメンバーが最初にA案を強く推したとする。そのとき、もし最初の発言者の意見がかなり説得的なものであったならば、次の発言者であるあなたは、当初はB案を支持していたとしても（そしてじつはB案のほうが結果としてすぐれていたとしても）、やはりA案のほうがよいのではないかと考えて、B案を支持する情報を発信しないかもしれない。あるいは、最初の発言者が自分の上司であったり、舌鋒鋭い好戦家であったりすれば、あなたは自分の評価や評判が傷つくのを恐れて、今度もまた手持ちの情報を発信しないかもしれない。そのように、集団内に存在する圧力により、そのメンバーは有益な情報を提供しないことがある。著者らは前者の圧力を「情報シグナル」、後者の圧力を「評判プレッシャー」と呼んでいる。
さて、結局のところ、そのふたつの圧力こそが集団の失敗の原因であり、また、それらの圧力をうまく取り除くことこそが集団の成功の鍵である、というのが著者らの基本的な見解である。具体的には、情報シグナルと評判プレッシャーを原因として、集団には以下の4つの問題が生じる。すなわち、（1）間違いが増幅されること、（2）カスケード、（3）極端に走ってしまうこと、（4）共有情報の過度な重視と非共有情報の軽視、である。そして、そうした問題を回避して集団を成功に導くための方策として、著者らは以下の8つを挙げている。すなわち、（a）好奇心旺盛で、自らは沈黙するリーダー、（b）批判的思考を「プライミング」する、（c）集団の成功を重視する 、（d）役割を分担する、（e）視点を変える、（f）わざと反対意見を述べる、（g）敵対チームを作る、（h）デルファイ法、である。
ふたつの圧力と4つの問題の関係、および、それらと8つの方策の関係は、直観的にも理解しやすいだろう。ここでは、とくに興味深く思われる（2）の「カスケード効果」について少し詳しく見てみよう。
先の例と同様に、A案かB案かを決める会議において、まず誰かがA案を推す発言をしたとする。また、これも先の例と同様、次の発言者はもともとB案を支持していたにもかかわらず、（情報シグナルないし評判プレッシャーにより）B案を支持する情報を発信せず、A案を支持する側にまわったとする。すると、3番目の発言者にはさらに大きなプレッシャーがかかって、たとえ彼がB案を支持したかったとしても、A案に反対するのがよりむずかしくなる（なんといっても今度は相手がふたりだ）。しかし、3番目の発言者がA案の支持にまわったとすれば、今度は4番目の発言者にもっと大きなプレッシャーがかかり、…以下同様。
という具合に、最初に誰かがある選択肢を強く推すと、そのプレッシャーが伝播・蓄積していき、後の発言者が次々とその選択肢に流れることがある。たとえ、メンバーの大半がもともとはほかの選択肢を支持していたとしても、また実際に後者の選択肢のほうがよい結果をもたらすものだとしても、である。これが「カスケード効果」であり、それが起こるときに集団はまさに愚かな結論へと至ってしまう、というわけだ。
そのようにして、著者らは、「集団はなぜ失敗するのか」と「どうすれば集団は成功するのか」を明らかにしていく。その議論はいずれもたどりやすいものなので、上記の問題に関心のある人はぜひ本書の議論に当たってほしいと思う。
率直に言って、本書には「画期的な何か」や「真に驚くべきこと」などは書かれていないだろう。だが裏を返せば、それは、本書の指摘が至極もっともなものであるからかもしれない。実際、本書を読んでいると、「そんなことってたしかにあるよね」と思うことたびたびである。わたし自身、先のカスケードが起こる場面を何度か目撃してきたし、また、「リーダーは会議で自分と同じ意見の者に最初に発言させるべきではない」という忠告にも、自身の経験に照らして首肯したくなる。
邦題では「リーダーのための」と謳っているが、本書はけっしてリーダーのためだけの本ではない。むしろ、自分の上司や社内会議を思い浮かべながら読んだほうが、本書をもっと楽しめるかもしれない。
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