価値を生み続ける企業の条件〜書籍『LEGO〜競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方』刊行によせて
最近、LEGOの経営をテーマにした書籍「LEGO」が発売された。この本は、著者の蛯谷敏さんが１０年弱の関係者のヒアリングを元に作られた作品で、このクリエイティブであり、世界のユーザーと共創をするメーカーがいかにして価値創造をできる会社に自己変革してきたか、というこれからの時代の大企業の経営の可能性を教えてくれる物語だ。
実は、僕は、レゴシリアスプレイという、レゴを活用した教育プログラムのファシリテーターの資格を持っていたりする。２００９年頃に、真冬のデンマークに行って、レゴ本社と一緒に開発したロバートラスムセン氏の薫陶を受け、単なるブロックおもちゃを超えたレゴの可能性について驚いたものだ。
その頃のレゴは、ユーザー共創を活用して、レゴファンを経営に活用することでも有名だった。ある種、新しいマーケティング・商品開発の考え方を早めに実践したメーカーの一つだったと言えよう。
今回、このような貴重な書籍の推薦文/解説文を寄稿するという機会に恵まれた。ぜひ、このレゴの物語は、多くの大企業を価値創造型の企業に変革しようと思っている方に読んでほしい。大企業でも、価値創造をする会社に立派に生まれ変われるという勇気とヒントをもらえるだろう。
以下本書籍の巻末に収録された解説文を、許可を得て転載させていただきたいと思う。
今、あなたが会社を去ったら、会社は何を失うだろうか――。
『レゴ 競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方』に何度か登場するこの問いは、「存在意義」というちょっと難しいことを考えるためのど真ん中の質問だ。
この問いを考える上では、次のようなことが自然に頭に浮かんでくる。
あなたは、会社の中でどんな役割を果たしているだろうか？
あなたには、どんな強みがあるだろうか？
あなたが、その会社で働く動機は何だろうか？
人間という言葉は人の間と書く。人間は、自分一人では何者でもない。自分以外の誰か（それはついには社会となるのだが）との間で、何かしらの役割を果たしている。
人は、生まれてすぐには一人で何もできないが、徐々に成長し、社会の中で経験を積むことで、できることが増えていく。その過程で自然にできることや役割も広がっていく。成長期において、それはすばらしいことだ。しかし人は成長期を終え、中年に入る頃になると、自分のしていることがあまりにも多岐にわたり、逆に自分の存在意義を見失う。
心理学の世界で「中年の危機」と呼ばれる時期は、社会の中で成長とともにできることが増え、肥大した自分の役割を整理し、自分が果たすべき役割の中心を見つけ直す時期と言える。
このプロセスでは、多くの社会的な役割を捨て、自分が自分らしく、そして社会にとっても良いような、最も重要な本質を選び取る“役割の断捨離”が必要になる。
企業に問われる存在意義
巷間、多くの企業も同様の問いを突きつけられているのではないかと思う。
企業の存在目的が消費者や株主などから問われるようになり、企業理念の見直しや再解釈を実施する企業が増えている。かつてないほど、会社の存在意義を問う機運が高まっている。
自社は、何のために事業をやっているのか。
自社が存在しないと、社会は何を失うのか。
これまでは、経済成長を是として規模を拡大することが絶対善だった。成長している間は、それが意味のあることかどうかを考え直す必要はない。
しかし、人口減少や気候変動によって、今では事業の規模拡大そのものが、場合によっては自分たちの依って立つ地球に悪影響を与える可能性すら出てきている。
その文脈の中で、企業活動の環境に対する負荷が見直されたり、企業が生み出す儲けがいかに社会に良い効果をもたらすかが、自然に問われたりするようになってきた。
企業も、自分たちの存在意義を考え直す局面に来ている。
ビジネスの世界においても、中年の危機のようなものが起こっているのではないだろうか。
これまで、成長を唯一の「絶対善」としてきたビジネスの現場では、戦略を議論することはあっても、自社の存在意義を深く話し合う機会は多くはなかった。議論の対象となるのは常に競争相手や市場であり、自社の利益を最大化するための製品やサービスの開発に、多くの時間が費やされてきた。
ところが、事業を取り巻く状況はこの10年で大きく変わった。
戦略も確かに大事だが、利益追求だけを目的とする会社は、消費者ばかりでなく、従業員や株主からも支持を得られなくなりつつある。
問われているのはむしろ、事業活動を通してどんな世界を実現しようとしているのか、社会に対してどんな価値をもたらすのかという明確な意義であり、会社の大きな意思決定の中で、その理由を説明できるようにすることだ。
端的な例が、「地球を救うためにビジネスを営む」という直截なミッションを掲げるパタゴニアだろう。
アウトドア製品に特化するパタゴニアが、自社だけで地球を救うことは不可能だ。しかし、自社の製品を通じてビジネスのあり方を問い直すメッセージを提起するという役割に絞ることで、広く支持を得ることができている。
ポイントは、社会におけるインパクトを最大化させるために、自社だけですべてを行うのではなく、自社の強みと存在意義にフォーカスすることで、広く社会と協業できるようにしていくことにある。
『レゴ 競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方』で取り上げているレゴもまた、一度は拡大路線を突き進んだ。ブロックの特許切れとともに成功モデルを失い、事業の多角化に走った。その中で「中心」が分からなくなり、存在意義を見失った。
しかし、自社が提供するコアの強みを再検討し、社会におけるレゴの存在価値を定め、社会と共創することで、価値創造型の企業として息を吹き返した。
私が経営する共創型戦略デザインファーム BIOTOPE（ビオトープ）は2015年の創業当初、イノベーション支援のプロジェクトが多かった。
一方、ここ数年は会社の規模を問わず、企業のビジョンを描いたり、自社の役割を「パーパス」や「ミッション」という形で言語化したり、暗黙知である組織文化をバリューとして言語化したりするような、理念のデザインとも言えるプロジェクトが増えている。
これからの時代には、企業がどんな価値を生み出していきたいのかという意思が重要になる。その問いに答えるには、一足飛びに、その価値を生み出すイノベーションに取り組むだけではなく、「ミッション」「ビジョン」「バリュー」といった経営理念の土台を固め、時間をかけて組織全体で価値を生み出していくことが必要だ。
経営者や事業トップらと膝詰めで議論を重ね、腹落ちした意義や価値観を、と考える企業は確実に増えている。
正解が分からない時代の起点
ここに来てなぜ、会社の存在意義が大切になっているのか。背景には、いくつかの理由がある。
一つは、急速な技術変化である。IoT（モノのインターネット化）やAI、ロボティクスなど、この20年ほどで起こったデジタルの技術革新は、社会構造を大きく変えた。産業の主役が工業から情報へと移行する中で、企業も情報化社会に適した経営や組織へのシフトが迫られている。情報化社会では、顧客や従業員などのステークホルダーからの共感を得ることが、事業推進に不可欠なのだ。
例えば、自動車業界。これまでの自動車メーカーは、品質の良い自動車を開発することが最優先課題だった。メーカーの資源はこの目的を遂行するために費やされ、質の良いクルマを効率良く開発することに最適化した「生産する組織」を構築することで、競合他社との競争を繰り広げてきた。
ところが、情報化の時代にルールは変わった。自動車メーカーが開発すべき製品は、必ずしも質の良いクルマだけではなくなっている。自動車業界以外からライバルが多数参入し、自動運転やシェアリングなどの新技術や新サービスも登場した結果、「モビリティ」という、従来よりも大きな概念で未来の自動車について捉え直す必要に迫られている。
よく言われるモノからコトという動きの本質は、新しい価値観に基づいたビジネスモデル、つまりシステムをつくるということにある。そしてシステムには必ず、設計思想が必要になる。
既存のクルマという枠にとらわれず、新しいアイデアを事業化していくには、まずそのよりどころとなる自社の思想、すなわち価値基準を定める必要がある。
自分たちの会社は何をすることを価値だと考えており、その結果、どんな社会を実現したいのか。
ここを起点に新しい試みを始めなければ、事業が迷走する可能性が高い。その意味で、企業はどのような価値を提供するかという「What」以前に、なぜその事業をやりたいのかという「Why」が問われている。
働く人の意識が大きく変わった
会社の意義が重視されるようになったもう一つの理由は、社会を構成する中心世代の価値観が変わってきたことだ。
生まれた時からインターネットやスマートフォンに日常的に触れている、ミレニアル世代やZ世代と呼ばれる層が社会の主役になりつつある。2025年には、彼らの世代が世界の労働人口の75％を占めるとも言われている。
これらの世代の消費の特徴として挙げられるのが、商品やサービスの魅力よりも、それを提供する企業の意義を重視するという点だ。
商品を選ぶ際には、価格や機能よりも、そこに内在する意味を重視し、開発した企業の姿勢への共感を大事にする。先進国のミレニアル世代・Z世代は、環境問題といった社会課題にも敏感だと言われ、サステナビリティといった言葉に対する感度も高い。
私が経営する共創型戦略デザインファーム BIOTOPE（ビオトープ）のメンバーの半数以上は20代だ。彼ら・彼女らと話していると、豊かさに対する価値観の変化を実感する。
金銭的な報酬も生きていく上では必要だけれど、それ以上に、自分が意義を感じるプロジェクトに関わっていたいと考えている。その背後にある本音は、「未来は予測できないし、絶対的な答えは分からない。それでも、自分と同じような価値観を持つ人や企業と一緒に、答えのない時代を、この瞬間を楽しみながら歩んでいきたい」というものだろう。
売上高や利益といった従来の経営指標だけで成功を測ることは、次第に難しくなっている。むしろ、これから大切になるのは、企業がどのような世界をつくり出したいのかというビジョンや世界観を示すことである。
それを通して共感してもらい、協働したくなる組織文化を醸成し、社員はもちろん、パートナーや株主などのステークホルダーにも仲間意識を持ってもらうことが、長期的に価値創造を続ける上で重要になってきている。
生産する組織から創造する組織へ
表現の違いはあれど、ほとんどの企業が自社の存在意義を定義している。ミッションやビジョンを策定して自社サイトに掲載している企業も少なくない。
しかし、それらが本当の意味で会社の中で生きた一人ひとりの人生の物語となっているケースは、残念ながら多いとは言えない。
特に歴史を重ねてきた伝統企業ほど、その意義を見失っている場合がある。
経営者の交代や事業の成長、多角化の結果、創業者が持っていた会社のDNA（遺伝子）が希薄化し、いつの間にか存在意義が曖昧になったり、社内で一貫性が保てなくなっていたりする。創業期には明確に存在した理想像と向かうべき方向が、どこかのタイミングで失われてしまうのだ。
工業化時代の「生産する組織」では、たとえ意義が希薄化したとしても、経営の深刻な問題になることは少なかった。前述した自動車業界のように、「やるべきこと」「作るべきもの」が明確に決まっていたため、経営者は大きな方針を示してさえいれば、生産活動は分業体制で効率的に管理できたからだ。
ところが、情報革命によってあらゆる人がネットワークでつながった時代には、状況が大きく変わってくる。
情報化社会は、さまざまな人や会社が、データやコミュニケーションなどの相互作用の末に、新しい製品やサービスのアイデアを生んでいく。企業はデータやアイデアなどの無形資産を集める場となるが、最終的に新しい価値を生み出せるかは、人にかかっている。従って、企業は人が大きなビジョンや存在意義を持てる場であり続けることが重要になる。
社員一人ひとりの思いや意義を引き出し、それらを会社の向かう方向と一致させていく「創造する組織」に転換する必要があるのだ。
この観点でも、レゴの事業の変遷は興味深い。成長の過程で、生産する組織から創造する組織へと切り替わっているからだ。分岐点となったのは、1990年代後半に陥った経営危機だ。
それまで、レゴは「子どもには最高のものを」という意義の下、強みをブロックの品質に置いていた。堅牢で壊れず、カチッとはまる精巧なブロックを、効率的に大量生産して、玩具市場でのシェアを広げていった。
ところが、1980年代にレゴブロックの特許が切れ始めると、ブロックの品質だけでは競争に勝てなくなっていく。
テコ入れのために外部から経営者を招聘し、脱ブロックを掲げて事業の多角化を推進するが、結果的には自社の存在意義が希薄化し、改革は失敗に終わる。そして、さらに深刻な経営危機に陥ってしまった。
ここで、レゴは再び自社の存在意義を問い直した。
この時、改めて確認したのが、レゴの提供する遊びとは、ブロックそのものだけでなく、組み立てシステムにあるという理念だった。レゴの価値はブロックの品質だけではなく、組み立てる体験にあると再定義したのである。
自社の存在意義を問い直し、やることとやらないことを明確にした結果、レゴはその価値を社外のパートナーと共同で拡張していくことが可能になった。
新しい製品を生み出すイノベーションの手段にとどまらず、会社の価値そのものを拡張するような好循環も生み出している。それはまさに、創造する組織への転換によって生き返った物語ではないか。
「根っこ」を掘り出していく
企業はどのようにしてレゴのように独自の価値を生み出す創造する会社に進化できるのだろうか。
企業経営ではどうしても、競合との比較など、他者目線に意識を奪われる。しかし、重要なのは、「自分たちの強みは何か？」「自分たちが過去ー現在ー未来を通じて生み出し続ける価値は何か」という、自社の蓄積してきた文化的リソースを探索し、改めて意味付けを繰り返すことではないだろうか。
つまり、存在意義を憲法のように定めて終わるのではなく、生きた物語に変え、常にアップデートし続けていくのだ。
日々、私たちは、顧客や競合など、外と向き合って過ごしている。その状況では自分たちの持つ能力を見つめ直すことはあまりないだろう。しかし、価値創造の局面では、自分たちの中に眠る能力に焦点を当てることで初めて、まだ見えない可能性が見えてくる。
そのためには日常の業務の中で、自社の存在意義を再考するための余白をつくることから始めるといい。
最初から結論を出そうとせず、現場を任せている社員や未来志向の役員らと議論を重ね、少しずつ自分たちの根っこを一緒に問い掛けていくのだ。
レゴがもう一つ興味深いのは、ブロックそのものを、人や企業の存在意義を探索し、物語を生み出すツールとして利用できる、ということだ。
その一例が『レゴ 競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方』の本編でも触れた「レゴシリアスプレイ」である。実は、筆者は2008年にレゴシリアスプレイの認定ファシリテーターの資格を取得している。まだ日本人ファシリテーターが10人未満だった黎明期のことだ。
「レゴシリアスプレイ」の詳細については本編に譲るが、レゴを組み立てることを通じて、自分の中に存在する考えを引き出し、最終的には企業の戦略まで策定することができる。
この方法論の魅力は、人は手を動かしながらモノを作ることで、自分の中で無意識にやりたかったことや大事にしたかった考えに気づくことにある。「レゴシリアスプレイ」はいわば、現代版の箱庭療法だ。
これを、多様なプレイヤーで一緒に実施すれば、それぞれのプレイヤーがどのようなことを考えているのかという関係性が見えてくる。するとレゴブロックの世界は、そのままリアルタイムで戦略をシミュレーションできる場に早変わりする。
最初は特に明確な答えが浮かばなかったとしても、手を動かしながらブロックを組み立てていくと、潜在的に自分たちが作りたかったモノのイメージが見えることがある。さらに組み立てたモデルを、自分の口で説明していくと、ふと出てきた言葉によって、新しい気づきを得ることもある。「思いを口に出して初めて、自分の考えが理解できた」という体験が何度も起こるのである。
ここから言えるのは、まず、やってみることの大切さだ。
「レゴシリアスプレイ」のワークショップの中でも、最も象徴的な問いの一つが「作ったパーツの中で、一番大事なパーツは何か」「それはどういうことか？」というものだ。せっかく作り上げたものをバラバラにして、その中で大事な一個を直感的に選ぶという行為は、まさに、存在意義を見つめ直す考え方そのものと言えるだろう。
ビジネスの世界では長らく、事前に十分なデータを集め、検証されたアイデアを実行することが当たり前とされてきた。しかし、何が正解か分からないような現代では、試行錯誤を続けていくことこそ、新しい価値を生む。
考えを頭の中だけにとどめず、まず形にしていくこと。情報化時代の大切な所作だろう。
AI時代の人の価値とは
最後に、『レゴ 競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方』の序章で問いかけられていた「これからの人間の価値とは何か」について、私の考えを記しておきたい。
AIの社会実装が進んだ時、果たして人間の価値とは何なのか。
それは端的に言えば、「文化をつくり出す力」ではないだろうか。すなわち、集団として“群れる”ための工夫やアイデアを生み出す力である。
人間は一人では生きていけない動物だ。歴史的にも人と人が集まり、群れることで繁栄を続けてきた。そして、この群れを束ねるために、さまざまな工夫を重ねてきた。
情報の共有、暗黙のルール、社会規範……。
人と人をつなぎ、互いを支え合う場を通じて育まれた結果が、文化なのではないかと思う。そう考えると、人が集い、繁栄を続ける場を文化に昇華できるのは、人間にしかできない。
いみじくも、レゴは世界のどこでも、ブロックを通じてコミュニケーションができる。ブロックという共通言語を土台にファン同士をつなげ、新たな文化を生み出していくプラットフォームとも言える。
AIとの付き合い方を模索する時代、人間の側面を伝える表現に「ホモ・ルーデンス」という言葉がある。人は遊ぶ生き物だ、ということだ。
人は人と群れ、遊び、そして文化をつくっていく。そんな次の時代の人間性を具現化していくのが、レゴという会社の未来なのではないだろうか。
書籍『LEGO〜競争にも模倣にも負けない世界一ブランドの育て方』
■目次■
■序章 レゴブロック その知られざる影響力
■第1章 GAFAをしのぐ効率経営──価値を生み続ける4つの条件
■第2章 誰も、レゴで遊ばない──イノベーションのジレンマに沈む
■第3章 「レゴスター・ウォーズ」の功罪──脱ブロックで失った競争力
■第4章 革新は制約から生まれる──崖っぷちからの再建
◎インタビュー◆ヨアン・ヴィー・クヌッドストープ(レゴ・ブランド・グループ会長)
■第5章 ヒットのタネはファンが知っている──日本人起業家と創った「レゴアイデア」
◎インタビュー◆エリック・フォンヒッペル (米ハーバード大学経営大学院教授、米マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院教授)
◆第6章 AI時代のスキルを育む──遊びを通じて学ぶ創造的思考
◎インタビュー◆ミッチェル・レズニック(米マサチューセッツ工科大学メディアラボ教授)
■第7章 企業の戦略策定にもレゴ──経営危機が生んだ「レゴシリアスプレイ」
◎インタビュー◆ロバート・ラスムセン(「レゴシリアスプレイ」マスタートレーナー協会共同代表)
■第8章 会社の存在意義を問い続ける──サステナビリティ経営の要諦
■第9章 危機、再び──終わらない試行錯誤
◎インタビュー◆ニールス・クリスチャンセン(レゴグループCEO)
■解説 価値を生み続ける会社の条件 佐宗邦威(BIOTOPE 代表)
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