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Amazon株主への手紙：1997年から2019年まで完全版

Sangmin Ahn

こんにちは、Choimirai Schoolのサンミンです。

0  はじめに

ベゾス氏がAmazonのCEOを退任すると発表したことをうけ、同氏が1997年から毎年Amazonの株主に送った手紙（Letter to Shareholders）をまとめましたのでぜひ参考にしてください。1997年に送った手紙は、DeepLによる日本語訳も。

手紙の最後はいつもこの言葉で締めくくられています。

As always, I attach a copy of our original 1997 letter. It remains Day 1.

いつも初心を忘れない、ということも大変勉強になります。

1  2019年

2  2018年

3  2017年

アマゾンではパワポを使わず、6ページにまとめられたメモを用いると明かしたのがこの年の株主への手紙でした。

We don’t do PowerPoint (or any other slide-oriented) presentations at Amazon. Instead, we write narratively structured six-page memos. We silently read one at the beginning of each meeting in a kind of “study hall.” Not surprisingly, the quality of these memos varies widely. Some have the clarity of angels singing. They are brilliant and thoughtful and set up the meeting for high-quality discussion. Sometimes they come in at the other end of the spectrum.

Amazonの授業員が学ぶビジネス英語の書き方につきましては下記の note を参考にしてください。

4  1998年から2016年

1998年から2016年までの手紙はLambda SchoolのAustenさんがまとめて下さったPDFです。

5  1997年（英文）

To our shareholders:

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.

It’s All About the Long Term

We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:

We will continue to focus relentlessly on our customers.
We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.
We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.
When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.
We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.
We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.
We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.
We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.
We aren’t so bold as to claim that the above is the “right” investment philosophy, but it’s ours, and we would be remiss if we weren’t clear in the approach we have taken and will continue to take.

With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.

Obsess Over Customers

From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy- to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-Click shopping℠, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.

By many measures, Amazon.com came a long way in 1997:

Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million – an 838% increase.
Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 – a 738% increase.
The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.
In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.
We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.

Infrastructure

During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels:

Amazon.com’s employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.
Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.
Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.
Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.

Our Employees

The past year’s success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.

It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.

Goals for 1998

We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments. We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we’ve long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it’s likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we’ve done, and even more excited about what we want to do.

1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.

6  1997年（日本語訳）

株主の皆様へ

年末までに150万人以上のお客様にサービスを提供し、収益は838%増の1億4,780万ドルに達し、競合他社の積極的な参入にもかかわらず、市場でのリーダーシップを拡大しました。

しかし、これはインターネットにとっての初日であり、うまくいけばAmazon.comにとっても初日となります。今日、オンライン・コマースはお客様のお金と貴重な時間を節約します。明日には、パーソナライゼーションによって、オンライン・コマースは発見のプロセスそのものを加速させることになるでしょう。アマゾン・ドット・コムは、インターネットを利用して顧客のために真の価値を創造し、それによって、確立された大規模な市場においても永続的なフランチャイズを構築したいと考えています。

大手企業がオンラインの機会を追求するためのリソースを結集し、オンラインでの購入に慣れていない顧客が新たな関係を築くことを受け入れるようになると、アマゾン・コムにはチャンスの窓が開けてきます。競争環境は急速に変化し続けています。多くの大手企業は、信頼性の高い製品をオンラインで提供し、認知度、トラフィック、販売の構築に多大なエネルギーとリソースを投入しています。当社の目標は、他の分野でのオンライン・コマースの機会を追求し始めている間に、現在の地位を確固たるものにし、その地位を拡大するために迅速に行動することです。私たちがターゲットとしている大規模な市場には、大きなチャンスがあると考えています。この戦略にはリスクがないわけではありません。

長期的な視点が重要

当社の成功の基本的な尺度は、長期的に創出する株主価値であると考えています。この価値は、現在の市場でのリーダーとしての地位を拡大し、確固たるものにする能力の直接的な結果となるでしょう。市場でのリーダーシップが強ければ強いほど、当社の経済モデルはより強力になります。市場でのリーダーシップは、収益の増加、収益性の向上、資本速度の向上、そしてそれに応じて投資資本に対する利益率の向上に直結します。

当社の意思決定は、一貫してこの焦点を反映しています。当社はまず、市場でのリーダーシップを示す最も重要な指標である、顧客と収益の成長、顧客がリピートで当社から購入し続けている度合い、当社のブランドの強さを測定します。当社は、永続的なフランチャイズの確立に向けて、顧客基盤、ブランド、インフラを拡大し、活用するために積極的な投資を行ってきましたし、今後も積極的な投資を続けていく予定です。

当社は長期的な視点を重視しているため、一部の企業とは異なる意思決定を行い、トレードオフを考慮することがあります。そのため、当社の基本的な経営方針や意思決定の方法が、株主の皆様の投資哲学に合致しているかどうかをご確認いただくために、ここにご紹介させていただきたいと思います。
私たちは、今後もお客様のことを第一に考えて行動します。

私たちは、短期的な収益性や短期的なウォール街の反応ではなく、長期的な市場のリーダーシップを考慮して投資判断を行います。

当社は、当社のプログラムと投資の有効性を分析的に測定し続け、許容できるリターンが得られないものは捨て、最も効果のあるものへの投資を増やしていきます。私たちは、成功と失敗の両方から学び続けます。

市場リーダーとしての優位性を獲得できる可能性が十分にあると判断した場合には、臆病な投資判断ではなく、大胆な投資を行います。これらの投資の中には、報われるものもあれば、報われないものもありますが、いずれの場合も、私たちはまた別の貴重な教訓を学んだことになるでしょう。

GAAP会計の体裁を最適化するか、将来のキャッシュフローの現在価値を最大化するかの選択を迫られた場合、私たちはキャッシュフローを選択します。

大胆な選択をする際には（競争上の圧力が許す限り）、戦略的思考プロセスを皆さんと共有し、合理的な長期的リーダーシップ投資を行っているかどうかを評価していただきます。

私たちは、賢明な支出を行い、無駄のない企業文化を維持するために努力します。私たちは、特に純損失を出している事業においては、コストを意識した文化を継続的に強化することの重要性を理解しています。

私たちは、長期的な収益性と資本管理を重視しながら、成長に焦点を当ててバランスをとっていきます。現段階では成長を優先させているのは、ビジネスモデルの可能性を実現するためには規模の大きさが重要であると考えているからです。

私たちは、多才で有能な従業員の雇用と維持に引き続き注力し、彼らの報酬を現金ではなくストックオプションに重きを置いていきます。当社の成功は、やる気のある従業員をいかに惹きつけ、維持できるかに大きく左右されると考えています。

上記が「正しい」投資哲学であると主張するほど大胆なものではありませんが、これは私たちのものであり、私たちがこれまで取ってきたアプローチ、そして今後も取っていくアプローチを明確にしておかなければ、私たちの不注意を招くことになります。

これを踏まえて、1997年の事業内容と進捗状況、そして今後の展望についてご紹介したいと思います。

顧客満足にこだわる

当初から、私たちはお客様に魅力的な価値を提供することに焦点を当ててきました。私たちは、ウェブが、そして今もなお、ワールド・ワイド・ウェイティングであることを理解していました。そのため、他の方法では手に入らないものをお客様に提供することに着手し、本でお客様にサービスを提供するようになりました。私たちは、物理的な店舗（私たちの店舗は今では6つのサッカー場を占めるようになりました）で可能なよりもはるかに多くの品揃えを持ってきて、365日24時間営業の店舗で、便利で、検索しやすく、閲覧しやすいフォーマットで提供しました。私たちは、ショッピング体験の向上に執念を燃やし続け、1997年には店舗を大幅に強化しました。現在では、ギフト券、1-Click shopping℠、レビュー、コンテンツ、閲覧オプション、レコメンド機能を大幅に拡充しています。価格を大幅に引き下げ、顧客価値をさらに高めました。口コミは、今でも最も強力な顧客獲得ツールであり、お客様からの信頼に感謝しています。リピート購入と口コミのおかげで、Amazon.comはオンライン書籍販売のマーケットリーダーになりました。

1997年、Amazon.comは様々な手段を用いて、長い道のりを歩んできました。

売上高は、1996年の1,570万ドルから1億4,780万ドルに増加し、838%の増加となりました。
累積顧客アカウントは18万人から151万人に増加し、738％の増加となりました。
リピーター顧客からの注文の割合は、1996年第4四半期の46%以上から1997年の同期間には58%以上に増加しました。
視聴者へのリーチという点では、メディア・メトリクスによると、当社のウェブサイトは90位から20位以内にランクインしました。
当社は、America Online、Yahoo！、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home、Prodigyなど、多くの重要な戦略的パートナーと長期的な関係を築いています。

インフラストラクチャー

1997年には、トラフィック、売上、サービスレベルの大幅な増加に対応するため、ビジネスインフラの拡大に努めました。

Amazon.com の従業員数は 158 人から 614 人に増加し、経営陣を大幅に強化しました。
配送センターの容量は、シアトルの施設を 70% 拡大し、11 月にデラウェア州に 2 番目の配送センターを開設したことを含め、5 万平方フィートから 285,000 平方フィートに増加しました。
棚卸資産は年末には20万タイトル以上に増加し、お客様への供給力を向上させることができました。
1997年5月の新規株式公開と7500万ドルのローンのおかげで、年末の現金および投資残高は1億2500万ドルとなり、戦略的な柔軟性が大幅に向上しました。

当社の従業員

この一年の成功は、才能があり、賢く、勤勉なグループの成果であり、私はこのチームの一員であることに大きな誇りを感じています。私はこのチームの一員であることを誇りに思っています。採用に対するアプローチの基準を高く設定することは、これまでも、そしてこれからも、Amazon.comの成功のために最も重要な要素です。

ここで働くのは簡単なことではありませんが（面接の際には「長く働くことも、一生懸命働くことも、スマートに働くこともできますが、Amazon.comでは3つの中から2つを選ぶことはできません」と伝えています）、私たちは何か重要なもの、お客様にとって重要なもの、孫たちに伝えられるものを構築するために働いています。このようなことは簡単なことではありません。私たちは信じられないほど幸運なことに、献身的な従業員たちが犠牲と情熱をもってAmazon.comを築き上げているのです。

1998年の目標

インターネットコマースやマーチャンダイジングを通じて、お客様に新たな価値を提供する方法を学んでいる段階です。当社の目標は、当社のブランドと顧客基盤を強固にし、拡大し続けることです。そのためには、お客様の利便性、選択、サービスをサポートするためのシステムやインフラへの持続的な投資が必要です。私たちは、製品提供に音楽を追加することを計画していますが、時間の経過とともに、他の製品も慎重な投資となる可能性があると考えています。また、海外のお客様により良いサービスを提供するためには、配送時間の短縮や顧客体験のカスタマイズなど、大きなチャンスがあると考えています。確かに、当社の課題の大きな部分は、事業を拡大するための新しい方法を見つけることではなく、投資の優先順位を決めることにあります。

現在では、Amazon.comが設立された時よりもオンライン・コマースに関する知識は大幅に増えていますが、まだまだ学ぶべきことはたくさんあります。私たちは楽観的ではありますが、警戒心を保ち、緊急性を維持しなければなりません。Amazon.com の長期ビジョンを実現するために直面する課題やハードルはいくつかあります。それは、積極的で有能で資金力のある競争相手、大きな成長の課題と実行リスク、製品や地域の拡大のリスク、拡大する市場機会に対応するための大規模な継続投資の必要性です。しかし、私たちが以前から言っているように、オンラインブックセラーやオンラインコマース全般は非常に大きな市場であり、多くの企業が大きな利益を得られる可能性が高いと考えています。私たちは、自分たちがやってきたことに満足していますし、これからやりたいことにもさらに興奮しています。

1997年は本当に信じられない年でした。私たちアマゾン・ドット・コムは、お客様のビジネスと信頼に感謝しています。

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.

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