【クオリティマネジメントチーム発足】2つの新たな取り組みにより、サービス品質が劇的に向上
今回はセールスリクエスト社員に「クオリティマネジメントチーム」についてインタビューしていただきました！
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「インサイドセールス代行×CRM領域のプロフェッショナル」として、アウトソーシングサービスを提供するセールスリクエスト。
ただ架電するだけではなく、SFA/CRMの構築・設計でデータを可視化したり、適切に商品訴求する仕組みを整えるなど、対応範囲が広いことが特徴です。
同社は顧客の成果にコミットするために社内の仕組み構築に取り組み続けています。2024年3月には取り組みの1つとして「クオリティマネジメントチーム」が新設されました。
新設の背景や取り組み内容について、プロジェクトを牽引する野口さん、内田さんにお話しを伺いました。
お話を伺った方
新卒でベルフェイス株式会社に入社。インサイドセールス、フィールドセールスに従事。 その後、2021年11月に株式会社overflowへ入社。ISの立ち上げやフィールドセールス、アライアンス業務を経験。現在はセールスリクエストにてマネージャー業務に従事。
2020年 営業代行会社、株式会社セレブリックス入社後、美容系PJにアサイン（人材紹介、集客サイト）インサイドセールスからカスタマーサクセスまで一気通貫で営業を行なう。2021年8月に株式会社アライズに入社し、美容サロン向けの顧客管理システムの営業に従事。インサイドセールス立ち上げを行ない新人教育や新サービス開発を携わる。現在はセールスリクエストにてリーダー業務に従事。
【前編】
組織の階層を増やすことで、業務負担を軽減しながら、顧客満足度の向上に成功
セールスリクエストでは、さらなる品質向上のためにクオリティマネジメントチームがこの度発足しました。現在は「サブマネージャーの新設」「架電スタッフのフォローアップ強化」という2つのプロジェクトを進めています。
一つ目のテーマとして「サブマネージャーの新設」プロジェクトについてカスタマーDivマネージャーの野口さんにお話を伺いました。
Q. なぜクオリティマネジメントチームを立ち上げたのですか？
リード創出から商談獲得までを担当する、サービスの要であるマネージャーの業務負担過多が課題になっていたためです。
当社は「ユニット制」を採用しています、顧客毎に必ず1人マネージャーをつけて、その下に関連するメンバーが所属するという組織構成です。
マネージャーの業務範囲は幅広く、見込み商談数の最大化のためのインバウンドリードやハウスリストのフォロー及びSalesforce設計を自身で行う他、架電スタッフやPardot運用の担当者のマネジメントも行います。
ありがたいことにサービス開始以来、自然流入でご契約数は右肩上がりに増えています。一方で、マネージャーの人数には限りがあるためアポイント獲得の量も質、PDCAを回すスピードもお客様の満足のいくレベルに達しにくくなっていたことが課題となりました。
この課題を解決し、サービスの品質を向上すべく、クオリティマネジメントチームを立ち上げ私が「サブマネージャーの新設」を、内田が「架電スタッフのフォローアップ強化」に踏み切りました。（後述）
Q. サブマネージャーは何を担当するのですか？
サブマネージャーの役割としては大きく3つあります。
1つ目はアポ取得状況の管理です。
2営業日アポが取れていない顧客をマネージャーに報告してもらいます。報告もれがないか、マネージャーに代わってフォローするのがサブマネージャーの役割になっています。2営業日以上アポが取れていない顧客に対して必ず改善策を講じられるようにすることが狙いです。
また、当然ながらハウスリストがなくなるとアポ獲得が鈍化するので、リストがなくなる兆しを把握するのもサブマネージャーに依頼しています。これにより、マネージャーが前もってリスト獲得のために動けるようになり、継続的なアポ獲得に繋がります。
2つ目は顧客とのコミュニケーションの管理です。
具体的には、顧客からのご連絡に遅くとも3時間以内に返信できているか・レス漏れがないかを確認してもらっています。当社サービスは即レスが基本なので、この取り組みが顧客の満足度に直結すると見込んでいます。
3つ目は、架電スタッフのクオリティコントロールです。
マネージャーが一人ひとりの架電スタッフのコール内容を完全に確認することは、なかなか難しいです。しかしコールの質を上げ、アポ獲得数を増やしていくためにはそういった細やかなフォローが欠かせません。そこでコールの質やコール数に問題がないかをサブマネージャーが確認しています。
Q. サブマネージャー新設プロジェクトの成果を教えてください！
サブマネージャーの新設により、狙い通りマネージャーの業務負担が軽減されることで顧客の満足度が明らかに向上したことを実感しています！
具体的には、アポが取れていない顧客に対する改善が今まで以上にスピーディに対応できるようになり、架電スタッフのコールの質も量も向上したため、アポ獲得数が圧倒的に増えました。マネージャーが「顧客のために何ができるか考え実行する」という、本来のミッションに集中できるようになったことも大きいです。
1つ新たな発見として、顧客にとってはアポが取れることがもちろん最も重要ですが、取れなかった場合でも原因と対策が明確になっていることで満足度は向上することがわかりました。
また、マネージャー候補の育成という意味でも良い傾向が見えています。サブマネージャーの業務を通してマネージャーの仕事がクリアになり、サブマネージャーに抜擢したうちの多くがマネージャーへの出世意欲を示してくれるようになりました。
他にも副産物的な効果がありました。例えば、サブマネージャーの発案で日報をテキストではなくSlackのワークフローでやるようにしたところ、各企業の状況がスプレッドシートにまとまっていくので管理が楽になったんです。こうした創意工夫は業務に圧迫される中ではなかなか生まれにくいものだと思いますし、何よりサブマネージャーの主体的な姿勢が頼もしく、嬉しかったです。
【後編】
スタッフの育成をコーポレートが担い、アポ獲得率が脅威の375%に！
続いて、品質向上のために取り組んでいる2つのプロジェクトのうち、二つ目のテーマとして「架電スタッフのフォローアップ強化」プロジェクトについてクオリティマネジメントチームリーダーの内田さんにお話を伺いました。
Q. 架電スタッフのフォローアップ強化を始めた背景を教えてください。
前述の通り、顧客が増え続ける一方でマネージャーのリソースを逼迫してしまい、管理体制が危ぶみアポイント獲得の量も質もスピードも満足のいくレベルに達しにくくなっていました。
当時は架電スタッフの育成をマネージャーに一任していましたが、この状況を受け、架電スタッフの育成をクオリティマネジメントチームが引き受けることにしました。これが「架電スタッフのフォローアップ強化」プロジェクトです。
Q. 架電スタッフをどのようにフォローアップされているのですか？
フォローアップのアプローチは現在3つあります。
1つ目は「1on1」です。
これまでマネージャーとしか接点がなかった架電スタッフに私から1on1を打診し、一人ひとりじっくり話を聞いていきました。内容としては「何か困ったことはない？」とざっくりした雰囲気から始めて、適正な案件をアサインできているか、マネージャーとちゃんとコミュニケーションをとれているか、孤独を感じていないかなど、相手の様子を見ながら質問しています。
2つ目は「ロールプレイング」です。
マネージャーから「このスタッフとロープレをやって欲しい」と依頼があることもありますし、クオリティマネジメントチームが自主的に声をかけることもあります。連日アポを獲得できていない方の日報を見てコールの録音を聞き、ロープレをした方が良いと判断したら声をかけるようにしています
3つ目は、「オンボーディング」です。
架電スタッフのキャリアによってSaaS用語やBtoB業界などの基礎知識にムラがあります。そこで、テストしたり、アサイン予定の案件のロープレをやったりすることでクオリティ担保に努めています。
Q. 「架電スタッフのフォローアップ強化」プロジェクトの成果を教えてください！
3つ目のオンボーディングはまだ始まったばかりなので、1on1とロールプレイングについてお話ししますね。
1on1に関しては、はじめは「困っていることは特にない」と話していたスタッフも、徐々に本音を話してくれるようになっていきました。
コミュニケーションが希薄になるのは「フルリモートあるある」かもしれませんが、その中でもメンバーの声を吸い上げられるようになったのは大きな収穫だと思っています。クオリティマネジメントチームで話し合って必要と判断したら、吸い上げた声をプロジェクトの改善に活かす、マネージャーに声を届ける、といったことができるようになりました。
スタッフからも、行動に迷いがあったので解消されて良かったという声が上がっています。プロジェクトを進めて良かったなと感じた瞬間でした。
ロールプレイングに関しては、1on1以上にわかりやすい効果が出ています。ロープレ翌日にアポがとれた方や、2-3日に1件程度の獲得率が1日1-2件になった方もいます！ポテンシャルが高い方を採用しているので、少しフォローするだけで成果に直結することを実感しています。
現場の声をしっかり聞くことで、経営課題の解決に一歩一歩近づいていると感じています。
さいごに、クオリティマネジメントチームの今後の展望を教えてください！
（野口さん）
ネガティブ要因の解約をゼロにしたいです！解約にはさまざまな理由がありますが、当社にかけていただいた期待に添えず解約に至るケースをなくしていきたいという思いが強いです。
そのためにはマネージャーを増やすべく、架電スタッフからサブマネージャーに、サブマネージャーからマネージャーになるロールモデルを確立すること、マネージャーになってからもしっかり活躍できるように手厚くサポートすることが、私にできることかなと考えています。
ネガティブ要因の解約がゼロになったその先では、顧客が顧客を紹介してくださる件数が増えると嬉しいですね。「紹介＝高い満足度の証」だと思うので。極端に聞こえるかもしれませんが、マーケティングが一切不要になるくらい、高い顧客満足度を追求し続けていきたいです。
（内田さん）
そうですね、今はクオリティマネジメントチームから1on1やロープレを打診していますが、スタッフの方から1on1やロープレをしたいと言ってもらえるようになったら嬉しいですね。そのためには、今取り組んでいる1on1やロープレのクオリティを上げ、スタッフの満足度を高めていくことが重要だと考えています。
1on1を通してスタッフが会社や自分に向き合い、より主体的にモチベーション高く働けるようになったら嬉しいですし、それは周りまわってサービスの質に繋がり、顧客の満足度を高めることにもなると思っています。
また、ロープレによってスタッフの成功体験が積み重なることは、スタッフ本人はもちろん、マネージャーにとっても私自身にとっても大変喜ばしいです。ポテンシャルの高い方々の能力をどんどん引き出し、伸ばして、皆さんが生き生きと働ける職場づくりをしていきたいと思います。
野口さん、内田さん、ありがとうございました！
弊社ではインサイドセールスやCRM構築に関する豊富なノウハウで、属人化とならないようなメンバー育成にも努めており、日頃より継続的に支援品質の向上に努めています。
外部委託・内製化とわず、インサイドセールスの立ち上げに当たって課題がございましたら、お気軽にご相談ください。
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