1期目の振り返りと2期目についてのメモ

現在弊社は創業から1年経過し2期目に突入した。
1年間の振り返りとともに今後の動き方を整理する。

第1期目の振り返り

弊社の事業として
・RPO（採用代行）
・採用広報支援
の二つがあるが、初めからこれをしていたわけではない。

1期目は、自身の経験にまつわるスキルや人脈を使って、
受注できるものは全て受注してみようという動き方をしていた。
これは自社の基盤がない中でフロー的に、もしくはフリーランス的に活動することとなんら変わず、会社にとって資産になるような活動とは呼べなかった。
唯一数社の顧客資産だけは引き続き2期目も継続していただくことができたため、全くの無駄というわけではないが、大きく時間をロスした形となってしまった。
ちなみにどのような案件を受注をしていたかというと、
・採用代行
・チラシ／ポスター作成
・HP作成
・Twitter集客
・インフルエンサーマーケティング
・営業代行
・営業コンサル
・新規事業コンサル
など、多種多様な案件を受注し外注に振るというディレクション業務をメインとして受注していた。
顧客と会いニーズを聞き信頼を得るというBtoB営業としては悪くないのだと思うが、実際それを運用するとなると、
・自身に専門的なスキルがないため外注せざるを得ない（採用代行を除く）
・交渉力が乏しく、協力してくれるだけで舞い上がり過剰に外注費を支払ったことで利益率が劣悪となる
・自社にノウハウが貯まらず顧客への価値提供も伴っていない
ということが発生してしまっていた。
上記を改善しようとしたが、改善どころか本来ビジネスとしてやってはならないことだったと気づいたため、価値を提供できるドメインに絞ることにした。
当たり前だが、顧客への価値提供の質が高まり、自社にノウハウが貯まることで顧客ターゲットが定まり、営業手段、商談内容がある程度定まった。

上記まででの学びは
・自身は御用聞のスキルや受注までの信頼関係を築くスキルはありそう。
・受注はできるものの、ノウハウが貯まらず横展開ができない。
・価値提供の度合いが低いと「単価が低い」「リピートされない」事象が発生する。
・起業したての若者を応援するという、起業ボーナスタイムみたいなものもあるように感じた。

また、会計についてもずさん中のずさんだったと振り返る。
固定費（自身の給与、家賃、通信費、ネットインフラ費）を計算し、
案件単位の利益率を出し、なんとか生き残れる形で、プールすることなく
外注費などに回してしまっていたことで、実質的な利益率は2%前後と
相当低い数値になっている。
（1期目から黒字だからすごいよ！というお声もいただけるが、そもそも自己資本のみ＆自己資本もほぼ無し＆仕入れ０のビジネスモデルで起業しているので、会社にお金を残せていない時点で失敗に近いと考えている。）
ここには改善のしようが山ほどある。
特に無駄な外注費を払いすぎていたことだ。
外注先との交渉力が弱く、自社にノウハウもなかったため、外注先の良いようにやられるという逆転現象が発生していた。これは自身の弱さからきていると考えている。
かつ、月末処理なども行なっておらず、細かな経費がどのくらいあるのかを把握していなかった。（キャッシュフロー管理はしていたため、資金ショートの時期などはある程度把握はできた）

営業面では、基本顧客を紹介してもらい、受注するという流れだったため、新規開拓にはそこまで労力を割かずに進めることはできた。
しかし、紹介といえども起業ボーナスタイムだったためであり、いずれは開拓していかないといけなかったのにも関わらず、既存顧客の対応で追われていた。
普通このやり方であれば、フリーランスのように1人だけでやるので、自身の給与が≒年商のようなイメージだが、変に会社として外注を多くしていたため、既存顧客に追われる＆外注先のマネジメントに追われるにも関わらず、利益率が低い状態になっていた。
このまま行くと1期目から将来まっくらになってしまうので、途中からアウトバウンド営業を始め、新規開拓をする＆外注は抑える方向に転換した。

2期目の方針
2期目は採用関連だけに絞って支援することとする。
RPO
採用広報支援
の二つである。

これらのサービスにおいて、
オペレーションを効率化し、原価を下げ、受注できる数を増やし、提供価値を上げることに注力する。

日本の採用市場においては
日本の労働人口が減少していく中、優秀な人材（もしくは真面目に働ける人材）も同時に減少し、少ない母数を取り合う状態となって数年経つが、日本には中小企業がほとんどの割合を占めているにも関わらず、中小企業にはそもそも人が集まらない。主な理由は、給与や休日などの労働環境が悪かったり、業務過多になり残業が多いなどが挙げられるが、全て言えばキリがないほどある。給与や休日などは、日本全体の経済が衰退しているのもあり、利益が出せず。簡単に改善できない。
そうなると小手先の手法に頼ることになってしまう企業が増加する。
または、そもそもなぜ採用ができないかを理解しようともしない企業が出てきてしまう。
今まで人を採用しなくても運営できていた企業も高齢化に伴い適切な新陳代謝を求められるようになるが、今まで上手く採用をしてきていないため、採用の進め方がよくわからないまま、優秀でない人員を人事部にあてがい、採用活動として進んでる感覚を得ようとする。しかし近年、人材採用は難易度が鰻登りに上がる一方の中で優秀でない人事部は採用ができず、どうすれば良いかわからない状態のまま膠着する。加えて、様々な採用手法が存在する中で使いこなすこともままならない。すると本質的でない活動に忙殺され、業務過多となる割には採用ができず、新たにお金をかけるが、本質を押さえていないため投資した採用費が溶ける。ここまで来てしまうと経営側としても人事部を詰めるしかなく、人事部への信頼が失われ、新たな採用費をかけることもできなくなり、より採用の難易度が上がる。すると人事部は世の中に人材がいないorそもそも採用ができないと錯覚し、より採用ができなくなる。
という日系の企業では、このような最悪のパターンが嘘のようにあるあるになってしまっている。
だからこそ今RPOという業種が大手に限らず求められている
（念の為RPOとは採用ノウハウを持った企業が顧客の採用活動を部分的に代行するサービスである。）

いわば、採用広報支援も採用ノウハウを使った代行に近いため、
実質弊社はRPO会社ということになる。

2期目はこのRPOに注力する。
このRPOの受注数を増やすとともにオペレーションの最適化、適切な人員体制で顧客を支援する。
3期目以降については、顧客獲得は継続しつつ、採用という入口だけでなく、人事部育成、社員活躍、副業人材マネジメント、退職者防止、アルムナイなどの人材総合会社を目指しサービス展開を行う。

RPOのサービス内容の充実と提供価値の最大化
ここまで見えれば、
・顧客獲得
・商談内容
・提案書
・顧客管理
これらのフロント業務を言語化していき組織化を強化する。
改めて採用の重要性を感じているため、自身以外でも営業ができるようにすることで1社でも企業を助けれれば考えている。