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マクドナルド(MCD) 2024年2Q 決算&カンファレンスコールまとめ
会社概要
会社名:
マクドナルド・コーポレーション ($MCD)
業界:
ファーストフード
本社:
イリノイ州、アメリカ
上場年:
1965年 (NYSE)
概要:
マクドナルドは、世界的に有名なファーストフードチェーンで、1955年に設立されました。
レイ・クロックのビジョンにより、ハンバーガー、ポテト、ドリンクを提供するレストランとして発展しました。
現在、マクドナルドは世界中に38,000以上の店舗を展開し、毎日約68万人の顧客に食事を提供しています。
事業内容:
マクドナルドは、ハンバーガー、チキン、サラダ、デザート、ドリンクなど、多岐にわたるメニューを提供しています。
主にフランチャイズ展開を通じて事業を運営しており、各店舗は地元のオーナーによって経営されています。
また、同社は持続可能な食材調達、環境保護、コミュニティへの貢献など、ESG(環境・社会・ガバナンス)活動にも積極的に取り組んでいます。
類似企業:
日本マクドナルドホールディングス株式会社 (日本)、バーガーキング (アメリカ)
公式HP:
https://corporate.mcdonalds.com
決算
❌EPS:実際$2.97 予想$3.07
❌売上高:実際$6.49B 予想$6.63B
前年同期比売上高成長率:-%
Memo:
アナリストのコンセンサス予想が+0.8%であったのに対し、グローバル既存店売上高は1.0%減少しました。
米国の既存店売上高は、コンセンサス予想の+1.0%に対し、-0.7%。
既存店売上高の結果は、戦略的なメニュー価格引き上げによる平均客単価の上昇により一部相殺されたものの、既存客数の減少が主な要因となった。
レストランレベルの実行の成功と、デジタルおよびデリバリー事業の継続的な成長が業績にプラスの影響を与えた。
国際運営市場部門では、当四半期の既存店売上高の増加率が1.1%減と、コンセンサス予想の1.9%増を下回った。
フランスを筆頭に、多くの市場で既存店売上高が減少したことが、部門業績に影響を与えた。
国際開発ライセンス市場セグメントでは、コンセンサス予想の-0.4%に対し、1.3%の既存店売上高の減少となった。
中東戦争の影響が継続し、中国での既存店売上高がマイナスとなったことが、ラテンアメリカと日本での既存店売上高のプラスを相殺した。
連結営業利益は、当四半期中に6%減少し、為替レートを一定とした場合、5%減少した。
見通し:
通期の営業利益率を40%台半ばから後半、フリーキャッシュフロー転換率を90%台と予想。
同レストランチェーンは、2024年までに純ベースで1,600店舗の新規出店を計画している。
CEOコメント:
「『Accelerating the Arches』は当社のビジネスにとって正しい戦略であると確信している。消費者が支出に対してより慎重になっている中、当社は信頼性の高い日常的な価値の提供と、チキンやロイヤルティなどの戦略的成長要因の加速という優れた実行に重点を置いている。」
カンファレンスコール
要約
1.冒頭のコメント
クリス・ケンプチンスキーCEOは、消費者の厳しい目とQSRセクターの大幅な減速に言及し、特に低所得世帯が影響を受けていることを強調した。
主要市場での客足の減少や中東戦争の影響も指摘し、バリューの実行が業績に影響を与えたと述べた。
2.戦略と取り組み
「ベストバーガー」の導入を例に挙げ、トレーニングと基本に重点を置いていると説明した。
また、新しいハンバーガー「ビッグアーチ」を試験販売し、チキン市場での成長を促進していることを述べた。
デジタル浸透率の上昇とロイヤルティ・メンバーシップの増加も強調した。
3.市場の動向とマクロ経済要因
消費者の目が厳しくなり、低所得世帯の消費が減少していると述べた。
また、マクロ経済要因として中東戦争の影響を挙げ、消費者の購買意欲が低下していることを指摘した。
4.競合他社との比較
競合他社と比較して、バリューリーダーシップの差が縮まっていることを認識し、価値提供の改善に取り組んでいると述べた。
特に、米国市場では包括的な見直しが必要だとした。
5.業績報告
調整後の1株当たり利益(EPS)は2.97ドルで、前年同期比で恒常為替レートベースで約5%の減少となった。
これは主に高い実効税率と金利負担の増加によるものであった。
6.セグメント別業績
米国市場では過去最高の顧客満足度スコアを記録したが、業界全体の課題により業績は低迷していると述べた。
特に低所得層向けの5ドルミールセットの販売が好調であることを強調した。
7.財務状況
キャッシュフローと負債状況について具体的な言及はなかったが、デジタルおよびテクノロジーへの継続的な投資、企業変革の取り組みについて述べた。
特に、競争力を維持するための投資力を強化しているとした。
8.将来の見通し(ガイダンス)
低所得層の消費者の減少が続く中、価値提供の改善に重点を置いていると述べた。
また、EPSや売上高の具体的な予測は示さなかったが、来客数の増加を目指しているとした。
9.質疑応答(Q&A)セッション
1.
質問:
消費者の視点から見た変化について。
回答:
消費者はレストラン利用に関してより自由裁量権を持っており、価値提供の改善が求められていると述べた。
2.
質問:
IOM諸国の価値メッセージについて。
回答:
各市場での価値提供のプラットフォームを強化し、フランチャイジーと協力していると述べた。
3.
質問:
デジタル化の進展について。
回答:
デジタル事業は好調だが、ビジネス全体を成長させるためにはさらなる浸透が必要であると述べた。
全文
会社参加者:
マイク・チープラック - 投資家向け広報
クリス・ケンプチンスキー - 会長兼最高経営責任者
ジョー・エリンガー - 米国マクドナルド社長
イアン・ボーデン - 執行副社長兼グローバル最高財務責任者
電話会議参加者:
ジョン・イヴァンコ - JPMorgan
デビッド・パーマー - エバーコアISI
ブライアン・ハーバー - モルガン・スタンレー
デビッド・タランティーノ - ロバートW
サラ・セナトーレ - バンク・オブ・アメリカ
デニス・ガイガー - UBS
ジェフリー・バーンスタイン - バークレイズ
エリック・ゴンザレス - キーバンク・キャピタル・マーケッツ
ローレン・シルバーマン - ドイツ銀行
ブライアン・ビットナー - オップンハイマー
ジェイク・バートレット - トゥルイスト・セキュリティーズ
ジョン・タワー - シティ
オペレーター
こんにちは。
マクドナルド第2四半期2024年投資家向け電話会議へようこそ。
マクドナルド社の要請により、この会議は録音されます。
本日のプレゼンテーションの後、投資家向けの質疑応答セッションが行われます。
[オペレーターからの指示]
それでは、マクドナルド社の投資家向け広報担当役員マイク・シプラック氏に会議を移譲したいと思います。
シプラックさん、どうぞ始めてください。
マイク・シプラック
皆さん、おはようございます。
ご参加いただきありがとうございます。
本日、電話会議には、会長兼最高経営責任者(CEO)のクリス・ケンプスキンスキー、最高財務責任者(CFO)のイアン・ボーデン、米国マクドナルド社長のジョー・アリンガーが参加しています。
念のためにお知らせいたしますが、当社の決算発表および8-K 届出書類における将来の見通しに関する記述は、本日の電話会議における発言にも適用されます。
これらの書類はいずれも当社のウェブサイトに掲載されており、本日の電話会議で言及された非GAAP財務指標と、それに対応するGAAP指標との調整表もご覧いただけます。
今朝の準備された発言の後、ご質問を受け付けます。
ご質問は1つまでとし、追加のご質問がある場合は、再度順番待ちリストにお入りください。
本日の電話会議はウェブキャストされており、当社のウェブサイトから再生できるよう録音もされています。
それでは、クリスにバトンタッチします。
クリス・ケンプチンスキー
マイク、ありがとうございます。
皆さん、おはようございます。
昨年から、特に低所得世帯を中心に、消費者の目がより厳しくなっていることを警告してきました。
そして今年に入り、その傾向はさらに強まり、広まっています。
QSRセクターは、当社のほとんどの市場で大幅に減速し、米国、オーストラリア、カナダ、ドイツなどの主要市場では、業界全体の客足も減少しています。
また、いくつかの市場では、中東戦争による悪影響も続いています。
これらの外的要因は、当四半期の業績に確実に影響を与え、世界全体および各セグメントで既存店売上高が減少しました。
しかし、業績不振の一因となったのは、当社のコントロールできる要因、特にバリューの実行でした。
70年にわたり、マクドナルドは業界における価値を定義してきました。
そして、当社は世界中でリーダーシップを発揮するための有意義な行動を起こしています。
素晴らしい企業の特徴は、好況時でも不況時でも業績を上げられる能力です。
私たちは、現在の市場状況に関わらず、すべての主要市場でシェア拡大を再び実現させる決意です。
一朝一夕には実現しませんが、必ず実現します。
マクドナルドのユニークな競争優位性により、私たちは多くの手段を講じることができます。
また、必要に応じて投資を維持できるだけの財務基盤も整っています。
強みのひとつは、お客様と地域社会のために卓越したサービスを提供し続けているレストランチームです。
よりよい顧客体験を生み出すことで、ほとんどの主要市場において業務改善、サービス時間の改善、顧客満足度の向上が実現しています。
そして、この徹底した実行力こそが、お客様に当社のレストランをより頻繁に訪れていただく理由となるのです。
主力メニューの力を生かすことは、キッチンでの卓越した実行力にもつながります。
ベストバーガーの導入はその好例です。
現在、80%以上の市場で展開されている「ベストバーガー」は、トレーニングと基本に重点を置くことで、お客様が期待する最高水準の製品を提供し、味と品質に対する評価を高めています。
2026年末までにほぼすべての市場で「ベストバーガー」を展開するという目標に向けて、私たちは着実に前進しています。
また、昨年末に発表したとおり、私たちはコアメニューのイノベーションを継続し、まだ満たされていないお客様のニーズに応えるため、より食べ応えのあるバーガーを提供し、高いコストパフォーマンスを実現します。
今年、3つの国際市場で試験的に販売しているこの新しいハンバーガーには、とろけるチーズ、カリカリのトッピング、そしてピリ辛のマクドナルドソースが絶妙に重なった2枚のビーフパティが入っています。
これは、マクドナルドの象徴的なおなじみの味にひと工夫を加えた、まさにマクドナルドのハンバーガーです。
The Big Arch(ビッグアーチ)と名付けられたこのハンバーガーは、今年いっぱい、テスト販売を行い、国際的な展開を拡大する前に、得られた知見を蓄積する予定です。
私たちは、世界的に牛肉の2倍の規模があり、より速いペースで成長しているチキンというカテゴリーにおいて、引き続き大きな成長機会を持っています。
マックナゲットやマックチキンといった愛されているアイコンを強調し、マッククリスピーやマックスパイシーといった新しい人気商品の成長を促進することで、当社のチキン販売は現在、牛肉販売と同水準となっています。
Mc Crispy Chickenサンドイッチは現在、世界55以上の市場で提供されており、Mc Crispyの認知度をさらに高める計画により、チキン市場でのシェア獲得を継続していきます。
主力メニュー全体で 170 億ドルのブランド価値を築き上げるにつれ、当社のデジタル浸透率も上昇を続けています。
ロイヤルティ・メンバーシップは現在 1 億 6,600 万人に達し、2 億 5,000 万人という目標に向けて順調に推移しています。
また、特定ユーザーによる売上はシステム全体の売上の 25% を占めています。
ロイヤルティ・プログラムに参加している顧客は、より多くのお金を消費し、より頻繁に店舗を訪れる傾向があります。
その結果、デジタル市場シェアの拡大を推進し、顧客の嗜好、パーソナライズ、行動に関する理解を深め続けています。
冒頭でも申し上げましたが、米国を含むいくつかの大きな市場では、価値提供の実行を改善するチャンスがあると考えています。
消費者は、主要な競合他社と比較して、依然として当社を価値のリーダーと認識していますが、最近、価値におけるリーダーとしての差が縮まっていることは明らかです。
当社は、その差を埋めるべく、着実に取り組んでいます。
ここ数年間、当社のシステムは、市場によって20%から40%もの大幅なインフレによるコスト上昇に耐えてきました。
フランチャイジーとの協力体制のもとでこれらのコスト上昇を吸収しながら、生産性向上の取り組みや選択的な値上げを通じてレストランの収益性を守る方法を探しています。
これらの値上げは、長年にわたって実施されてきたバリュープログラムに混乱をもたらし、消費者の購買習慣の見直しにつながりました。
ドイツ、スペイン、ポーランドなどの市場では、McSmartのようなバリュープログラムの柔軟性により、消費者に受け入れられ、市場シェア拡大につながった迅速な調整を行うことができました。
一方、米国のような1ドル、2ドル、3ドルのバリュープログラムを採用している市場では、より包括的な見直しが必要となりました。
当社の米国社長、ジョー・エリンガーが電話に出ており、まもなく当社の計画について詳しくお話しします。
要点は、私たちはこれをどうすればよいかを知っているということです。
私たちはバリューに関する戦略を策定し、フランチャイジーと協力しながら必要な調整を行っています。
マクドナルドの競争力は非常に強力で、さらに高まっています。
私たちのブランドはこれまで以上に強固です。
Kantarは、マクドナルドを世界で5番目に価値の高いブランド、そして非テクノロジーブランドの中で最も価値の高いブランドと評価しました。
私たちは優れた実行力を備えており、レストラン運営は当社の強みです。
業界における当社のデジタルフットプリントは他に類を見ないほど大きく、世界最大級のロイヤルティプログラムを構築する中でさらに拡大しています。
また、コスト効率を高め、イノベーションを促進する消費者向けレストランおよび企業向けテクノロジープラットフォームを構築する一方で、新規店舗の出店加速に向けて投資力を強化しています。
しかし、これらの優位性を当然のこととは思っておらず、お客様と株主の皆様のために日々努力を続けています。
お客様が価値のチャンスがあると仰る場所には、必ず対応いたします。
お客様の声に耳を傾け、機敏に対応することが「Accelerating the Arches」戦略の策定につながりました。
この戦略は、当社のビジネスにとって正しい指針であり続けると確信しています。
ゴールドスタンダードの実行と成長の柱に引き続き焦点を当てることは、市場シェアを拡大し、レストランの来客数増加を取り戻すための正しい行動です。
米国事業についてさらに詳しくお話しするため、ジョーにバトンタッチします。
ジョー・アーリンガー
クリス、ありがとう。
おはようございます。
マクドナルドの決算報告に参加するのは数年ぶりです。
まずは、2021年の報告会以来、マクドナルドUSAが達成した進歩について少し振り返りたいと思います。
過去3年間で、ロイヤルティは米国全体の売上の20%以上、90日間のアクティブユーザー数は3700万人以上にまで成長するなど、いくつかの分野で大きく前進しました。
また、マッククリスピーの発売により、チキン市場でのシェアも向上しました。
当時も申し上げたように、マクドナルドのブランドをお客様にとって常に魅力的であり続け、従業員にとって意義のあるものにするのは、私たちの価値観に基づいた意思決定の積み重ねであり、それが将来の成長の基盤となっています。
現在、私たちはお客様の現在の現実を考慮し、顧客体験のレベルアップに重点的に取り組んでいます。
創業当初から、そして先ほどクリスも触れていましたが、私たちは優れたQSC&V、つまり品質、サービス、清潔さ、そして価値を通じて成功を収めてきました。
そして、長年にわたり、お客様の期待の変化に合わせてアプローチを何度も進化させてきた結果、今日も卓越した顧客体験を提供し続けています。
この四半期、米国マクドナルドは、今年に入ってから過去最高の顧客満足度スコアを記録しました。
5ドルのお得なセットについては後ほど詳しくお話ししますが、ベーコン・ケイジャン・ランチ・マッククリスピーとグランドマックフラリーのプロモーションは、話題性とブランド力とともに売上増加に貢献しました。
つまり、当社の業績は業界全体の課題と現在の状況を反映しており、顧客はいつどこで食事をするかについて熟考して選択しています。
私たちは常にお客様に価値を提供できるよう努力していますが、お客様からは「マクドナルドからさらに多くの価値を提供してほしい」という声が寄せられています。
私たちはお客様の声に耳を傾け、この夏以降もファンの皆様に素晴らしい価値を提供することに集中していきます。
そこで私たちは、すでにシステム内に存在するアイデアを活用することにしました。
ニューヨーク州北部にある当社のレストランでは、5ドルで食事できるキャンペーンを実施しており、低所得者層のお客様にも好評で、全体的な売上増加にもつながりました。
そこで、このキャンペーンを全米のお客様にも提供することにしたのです。
キャンペーンに対するお客様の反応は上々で、5ドルで食事できるメニューの販売数は予想を上回っています。
このキャンペーンのトライアル率は低所得層で最も高く、ブランドに対する価値と手頃さに対する評価は好転し始めています。
現在、米国の店舗のうち93%が、このキャンペーンを夏まで延長することを決定しています。
また、マクドナルドのお得なサービスを体験できる方法は他にもあります。
モバイルアプリでは、毎週金曜日にアプリ上で1ドル以上購入すると、中サイズのフライドポテトが無料で提供される「フライドポテト無料フライデー」など、お得なキャンペーンを定期的に提供しています。
また、今後の米国におけるバリュープラットフォームの重要な詳細について検討を進めていく中で、お客様を常に中心に据えた洞察に基づいた意思決定を続けていきます。
結局のところ、この非常に競争の激しい状況下では、少なくとも今後数四半期は、顧客が経済的な苦境や生活費の高騰を感じ続けると予想されます。
そのため、市場シェアを拡大し、ブランドにとって持続可能な客数主導の成長を取り戻すためには、これらの要因を考慮することが極めて重要だと考えています。
マクドナルドは、その規模、規模、競争優位性から、このような環境下で成功する独自のポジションにあります。
当社の店舗は完全に近代化されています。
私たちは、ファンに愛されてきたメニューを適切なタイミングで復活させたり、新しい商品を適切に開発したりすることを決して避けずに、コアに焦点を当てたシンプルなメニューを提供しています。
業界最大規模のロイヤルティプログラムを構築し、長期的な視野を持ってリーダーシップを発揮し続けています。
それでは、イアンにバトンタッチします。
イアン・ボーデン
ジョー、ありがとう。
皆さん、おはようございます。
クリスが冒頭で述べたように、当業界は目先の課題に直面していますが、私たちは、顧客インサイトに基づく長期的な戦略と、固有の競争優位性に基づく戦略が、当社のビジネスに最適であると確信しています。
深い洞察力とブランド力を組み合わせることで、マクドナルドの最も魅力的な要素を掘り起こし、ブランドを特別なものにしている儀式や思い出を祝うことで、感情的なレベルでお客様とつながることができます。
ブランドの中核にあるのは、地域社会と毎日お世話になっているお客様です。
MCDの成長要因に対する店舗レベルの強力な実行と魅力的な価値の組み合わせは、お客様がマクドナルドをより頻繁に訪れる理由を増やすために不可欠です。
そして、クリスとジョーが話したように、私たちはほとんどの主要市場で顧客満足度を高め、サービス時間を改善しています。
私たちの M、C、D は深く相互に関連しており、成長ドライバーの交わる部分で、私たちは顧客との関係を深め、一貫性のある楽しいレストラン体験を作り出しながら、彼らが愛する美味しくて手頃な価格の食品を提供し続けています。
クリスが述べたように、私たちはまだ市場全体における包括的な価値提案を強化する機会があります。
最近、私たちは最大の市場それぞれと会合を開きましたが、あらゆる話し合いの中心に、勝利をもたらす価値提案があることを確認しています。
私たちは、提供するものを科学的に評価し、顧客の期待に応えるためのソリューションを緊急かつ迅速に実施しています。
ドイツでは、McSmart を中心とした 360 度全方位の価格戦略という包括的なアプローチを継続し、一貫して顧客認知度の向上に努めています。
これは、顧客の声を聞き、顧客のニーズを満たすプログラムを構築し、最終的に売上、顧客満足度、市場シェアの増加を実現するという、業界トップクラスの好例です。
ベストプラクティスをシステム全体に拡大するにつれ、フランスやオーストラリアなどの市場では独自のバージョンの McSmart プラットフォームが採用され、初期の結果は期待が持てるものでした。
そして5月には、英国が、より手頃な価格のメニューを求める顧客にアピールし、朝食という市場で最も成長著しい時間帯において、より魅力的な価値を提供するという機会に対応するために、3 for GBP3 の組み合わせメニューという、より手頃な価格のバンドルを提供しました。
カナダ市場では最近、毎日好きなコーヒーをわずか1ドルから楽しめる、飲み物バリューの新価格帯が導入されました。
マクドナルドは、人々が集まり食事を楽しむ手頃な場所として長い間親しまれてきましたが、それは単に価格だけの問題ではありません。
今四半期も、おいしい食事とユニークなモバイルアプリや店舗での体験を組み合わせ、お客様がいつ、どこで注文しても、マクドナルドのお気に入りを楽しんでいただけるよう、価値を提供することに努めました。
ドイツでは、イースター休暇に合わせて、ビッグマックやチキンナゲットといったマクドナルドの代表的なメニューの割引から、ユニークな食事セットまで、モバイルアプリ限定で毎日利用できるお得な情報を提供する、楽しくてインタラクティブなカレンダープロモーションを行いました。
このプロモーションは、大きな反響を呼び、ロイヤルティセールスの大幅な成長につながりました。
また、イタリアでは、夏の日差しとともに、さまざまな魅力的な食事セットを紹介する同様の季節限定カレンダーキャンペーンを実施し、レストランへの集客を図りました。
さらに、カナダ市場では、地元で人気の高いフライヤープログラムが今四半期に復活しました。
ゲーミフィケーションの新しいアプローチでロイヤルティ会員の関心を高めるため、フライドポテトのアイコンを集める全国規模の宝探しキャンペーンを開始しました。
このキャンペーンでは、モバイルアプリにコードを入力すると、無料ポイントやフライドポテトが獲得できました。
キャンペーン期間中、約350万のコードが入力され、フライドポテトカテゴリーの売上を大幅に押し上げました。
アーチを加速させる成長ドライバーに対する強力な取り組みにもかかわらず、今四半期の業績は、米国および当社の多くの主要国際市場における厳しい業界情勢を反映しています。
海外市場における既存店売上高はマイナスとなり、これは、消費者が支出に対してより慎重になっているという広範囲にわたるプレッシャーを反映したものです。
また、フランスでの業績も低迷しています。
さらに、IDLセグメントでは、中南米と日本の既存店売上高がプラスとなったものの、中東での戦争の影響と中国の消費者の購買意欲の低下により相殺されてしまいました。
今朝のトップライン成長の圧迫にもかかわらず、当社は調整後の1株当たり利益を2.97ドルとしました。
これは、前年同期に比べ、恒常為替レートベースで約5%の減少です。
これは主に、当四半期の実効税率が約21%と高くなったこと、予想通り金利負担が増加したこと、および金利収入の減少によりその他の営業外収益が減少したことによるものです。
トップラインの業績により、当四半期のレストランマージンは35億ドルを超え、年初来の調整後営業利益率は46%を超えました。
これは、当社のビジネスモデルの堅牢性を示すものです。
しかし、デジタルおよびテクノロジーへの継続的な投資、企業変革の取り組み、2年に一度の世界大会に関連する費用により、一般管理費が増加し、これを相殺しました。
以前にもお話したように、長期的な成長を実現するには、正しい戦略的かつ先見性のある投資を行う必要があります。
当社は、プラットフォームと成長要因への投資を継続すると同時に、本年度における事業運営費の支出に優先的に取り組むことをお約束します。
業界における課題は今後も続くと思われますが、マクドナルド・システムならではの規模と規模感を持つ当社は、有利なポジションにあると信じています。
私たちにコントロールできることに集中し、お客様に他に類を見ない価値と利便性で美味しい料理を提供することが、将来の市場シェア拡大と来店客数の増加につながります。
これを北極星として、私たちはシステムと株主のために長期的な成長を実現できると信じています。
さて、ご存じの方も多いと思いますが、これはマイクにとってマクドナルドでの最後の決算報告電話です。
最後に、マイクが当社のブランドに多大な貢献をしてくれたことに、個人的に感謝したいと思います。
彼は経営陣の信頼のおけるアドバイザーとして、戦略の策定と伝達において重要な役割を果たしてきました。
マイクは私とほぼ同じ期間マクドナルドに在籍しており、当社のビジネスに関する深い知識とステークホルダーとの関係構築能力は、私がCFOに就任した際には特に、非常に貴重なものでした。
マクドナルドの社員を代表して、マイク、ありがとう。
あなたの今後の活躍を祈っています。
それでは、クリスに話を戻します。
クリス・ケンプチンスキー
ありがとう、イアン。
今月初旬、私たちはリーダーたちを集め、マクドナルドを世界有数の消費者ブランドとしてさらに確立していくための目標と目的について話し合いました。
チーム一丸となって、チキンなどの分野でのシェア拡大と、デジタルを活用した顧客獲得、定着率向上によるロイヤルティ強化という価値リーダーシップを確立し、緊急性を伴った行動に徹します。
また、成長の青写真と原動力であるM、C、Dの3つの柱に引き続き注力し、テクノロジーを活用しながら、あらゆるプラットフォームにおけるオペレーションの変革を進めていきます。
私たちを取り巻く世界が変化し続ける中でも、マクドナルドブランドの力は揺るぎないものと信じています。
私たちはデジタル化に積極的に取り組み、価値観を大切にし、文化を尊重しています。
そして、お客様とレストランチームのニーズに応えるため、常に自己改革を続けていきます。
世界中に40,000以上の店舗を展開する私たちは、この業界で私たちに匹敵する存在はいないと信じています。
私たちは、世界最高のフランチャイズ機会を提供し、私たちが生活し、働き、サービスを提供している40,000以上のコミュニティに、親しみのあるサポートの灯をともしています。
そして、私たちはまだ始まったばかりです。
2027年末までに50,000店舗という目標に向けて前進しています。
そして、私たちの戦略と優れた価値、そして高度な実行力を組み合わせることで、私たちはリーダーシップの地位をさらに強化できると確信しています。
最後に、世界中のフランチャイジー、サプライヤー、従業員の方々に、お客様と地域社会へのサービス提供に対する不屈の精神と揺るぎない献身に対し、心より感謝申し上げます。
それでは、質疑応答を始めます。
質疑応答
オペレーター
ありがとうございます。
[オペレーターからの指示]
マイク・シプラック
最初の質問は、JPMorganのジョン・イヴァンコエ氏からです。
ジョン・イヴァンコエ
こんにちは。
ありがとうございます。
確かに、マクドナルドは世界中のどの企業もほとんど持っていない消費者データ、消費者情報にアクセスできます。
そして、半年前、1年前を考えると、それはかなり周知の事実でした。
外食産業は食料品店と比較してかなり大きな価格差があり、多くの消費者は新型コロナウイルスによる余剰貯蓄を取り崩していたため、率直に言って、価値がより必要とされる環境にあったと思います。
そこで、ここ6~12か月の間に、消費者の視点から見た変化について、貴社の予想と実際とでどのような違いがあったのか、率直にお聞かせいただけますか?
また、可能であれば、マクドナルドが、消費者のトレンドの観点から価値の観点で反応的であることから、起こる前に変化するニーズをより予測的に捉えるように、どのように方向転換したのかについてもお聞かせいただけますか?
ありがとうございます。
クリス・ケンプチンスキー
こんにちは、ジョン。
ご質問ありがとうございます。
昨年、消費者にプレッシャーがかかっていること、特に当社の主要市場の一部で顕著だった低所得層の消費者について話題にしていたことを覚えているかもしれません。
その間の期間に何が起こったかというと、より多くの市場で同じような減速が見られたのです。
特に低所得層の消費者に顕著ですが、より大きなグループ、特にヨーロッパの家族にも影響が見られます。
人々が節約に走る中で、このような状況になっています。
また、家庭での食事と外食での食事に関するインフレ率の差が今後も続くというご指摘もごもっともです。
現在、その差は3%程度、つまり2つのインフレ率の差は300ベーシスポイントです。
つまり、消費者はレストランの利用に関してより自由裁量権を持っているということです。
消費者はより頻繁に自宅で食事をし、よりお得な情報を探しているようです。
また、1回の注文あたりの個数や構成比においても、より低価格な商品にシフトしているように見えます。
これらのことはすべて、これらの市場における消費者が非常に選択的になっていることを示す指標です。
そして、ほとんどの主要市場における消費者の購買意欲は依然として低迷していることを指摘したいと思います。
つまり、お客様がどこに向かっているのか、どのような価値を求めているのかを確実に予測するにはどうすればよいのか、というご質問ですね。
私たちが実際に行っていることは、多くの場所で、McSmartやMcSaverで何を行っているかについて、私たちが話しているのを皆さんもお聞きになっていると思います。
しかし、いくつかの市場では、より幅広い価値プラットフォームが必要だということも明らかです。
1つまたは数点の商品という狭い商品群で消費者を引きつけようとするだけでは、現在の状況では不十分なのです。
そのため、世界中の市場で起こっていることは、バリュープラットフォームのオファーをさらに広げる方法を検討することです。
また、おそらく絞り込むことができる他の場所も探しています。
フランチャイズ加盟者との話し合いには時間がかかります。
すぐに決まるものではありませんが、フランチャイズ加盟者ベース全体で、価値を提供する必要があるという認識が広まっていると言えます。
より幅広いレベルの価値を提供する必要があると同時に、他にも多くの手段があります。
つまり、これは価値だけの問題ではありません。
メニューの観点からできることの周りに、さまざまな手段があります。
私たちは、そこに力を注ぐべき素晴らしい資産をいくつか持っています。
マーケティングの観点からもっとやるべきことがあり、マーケティングによってさらにステップアップする必要があります。
私たちが取り組んでいる変化、そして市場と話し合っている変化は、価値に焦点を当てています。
昨年予想したよりも厳しい環境に直面している今、価値あるサービスを提供することはもちろんですが、他にも利用できる手段を駆使して、このビジネスを本来のパフォーマンスを取り戻せるようにしたいと考えています。
マイク・シプラック
次の質問は、エバーコアのデビッド・パーマー氏からです。
デビッド・パーマー
ありがとうございます。
マイク、おめでとうございます。
長年にわたるご協力に感謝いたします。
質問ですが、IOM諸国についてお聞きしたいと思います。
主要市場における課題は、米国と市場シェアやカジュアルな外食販売動向の点でどのように異なるのでしょうか?
米国では、マクドナルドはメニュー変更を控えて、適切な価値メッセージを見つけるための模索と交渉を行っている段階にあるように感じられます。
海外でも同様の模索とフランチャイジーとの交渉を行っているのでしょうか?
価値メッセージについて、現在の満足度はどの程度でしょうか?
ありがとうございました。
クリス・ケンプチンスキー
はい、ありがとうございます、デビッド。
イアンにまず始めさせて、それから私が付け加えることがあれば、そうします。
でもイアン、まずはあなたから始めてください。
イアン・ボーデン
はい、おはようございます、デビッド。
ご質問ありがとうございます。
まず、少し背景を説明したいと思います。
クリスが冒頭で述べたように、業界と消費者が直面している圧力は、本質的に広範囲に及んでいると思います。
IOM市場全体を見渡せば、歴史的にご存じだと思いますが、IOMはこれまで、我々のシステムにとって真の強みとなってきました。
外部からの圧力は強まり、第2四半期にはいくつかの市場でより顕著になったと思います。
ですから、私はまだこれは進化する状況だと考えています。
ここ数四半期、私たちは価値と手頃な価格について多くを語ってきました。
ご存じの通り、私たちは McSmart を強調してきました。
これは、2023年の初めにドイツで導入した、手頃な価格の入門用ミールオプションです。
ドイツは、ここ数四半期の市場環境において、非常に厳しい状況の中でも、常に最も業績の良い市場の一つとなっています。
つまり、これは、消費者や業界で起きていることの進化の一部だと思います。
私は、国際市場全体でフランチャイジーと強い連携関係を築いていると思います。
価値と手頃な価格という観点から、適切なプログラムとプラットフォームを導入するために、非常に協力的かつ建設的に取り組んでいると思います。
その一因は、消費者のニーズが変化し、それらのプラットフォームやオファーを磨き上げ、現在の状況に合わせて提供する必要があったことだと思います。
ですから、以前お話したように、私たちはスピーディーに、そしてテンポよく動いていると思います。
しかし、環境や状況は変化し、状況は進化しています。
冒頭でお話ししたように、私たちはただその変化の先を行こうとしているだけなのです。
クリス・ケンプチンスキー
付け加えるとすれば、IOMの市場を見てみると、良いニュースは、ドイツのMcSmart、カナダのMcPick、イギリスのMcSaversメニュー、オーストラリアのMcSmartとLoose Change Menu、フランスのMcSmartなどです。
これらの市場ではバリュープラットフォームが確立されており、消費者の認知度も高いです。
現在進行中の取り組みについて、イアンも言及しましたが、これらのバリューメニューの下層で、現在の市場を反映した適切な価格帯の適切な商品を提供できるようにしています。
例えば、英国では、フランスのメニューも変更しています。
4年分のハッピーミールを追加しています。
つまり、現在の市場状況を踏まえて、適切なポジションを確保するために、バリューメニューの下層で変化が起こっているのです。
しかし、これらのメニュープラットフォームが確立され、それに対する認知度が高まっていることは、米国とは対照的にポジティブな要素であると感じています。
米国では、長期的なバリュープラットフォームがどのようなものになるかについて、もう少し検討を重ね始めていることは明らかです。
マイク・シプラック
次の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバー氏からです。
ブライアン・ハーバー
はい。
ありがとうございます。
おはようございます。
デジタルについて質問があります。
デジタルは明らかに成長を続けています。
メンバーも増え続けており、そのプラットフォームには本当に価値の高いものがたくさんあります。
しかし、それが今直面している販売上の課題のいくつかを相殺するには至っていません。
では、その状況を変えることができるという自信の根拠は何でしょうか?
あるいは、そこでは何をすべきだとお考えですか?
反響があると思いますか?
今後も価値を高めるために注力すべき場所でしょうか?
クリス・ケンプチンスキー
はい、素晴らしい質問です。
デジタル事業については非常に満足しており、冒頭でも触れたように、デジタル事業では好調な業績を上げています。
デジタルに関する現在の課題は、確認できている顧客のうち、デジタルを利用しているのは約 25% しかいないということです。
ですから、ビジネス全体を成長させるために何をすべきかを考えると、ビジネス全体を動かすのに必要な規模と浸透率に達していないのが現状です。
そして、物事を検討し始めたときに起こったことの一部として、おそらく、デジタルと、すべての消費者に提供している幅広い日常的な価値との間で、少し回転しすぎているところがあると思います。
まだ当社のデジタルプラットフォームを利用していない消費者にとって、です。
現在進行中の作業です。
いずれ、ご存じのように、デジタルは当社にとって成長を続けるでしょう。
当社のデジタルプラットフォームを利用する顧客はますます増えていくでしょう。
そして、2、3年後には、特にユーザー数が2億5,000万人に達した時点で、デジタルがどのように価値を生み出すかについて、また違った議論ができると思います。
しかし、今日では、デジタル化されていない事業が全体の75%を占めるようにするには、浸透率がまだ十分ではありません。
これが、今お話ししている価値創造の取り組みです。
マイク・シプラック
次の質問は、ベアー・キャピタルのデイビッド・タランティーノ氏からです。
デイビッド・タランティーノ
おはようございます。
米国のバリュー・イニシアチブについていくつか質問があります。
まず、現在実施中の5ドル・ミール・ディールの効果について詳しく説明していただけると幸いです。
また、このプログラムによって期待していた売上やトラフィックの伸びが見られたかどうかについても教えてください。
次に、クリスさん、主要市場すべてにおいて、より広範なプラットフォームのアイデアが必要だとおっしゃっていたと思います。
米国では、フランチャイズ加盟者との話し合いがどのように進んでいるのか、また、フランチャイズ加盟者がより広範な全国規模のバリュープラットフォームを支持しているのか、また、それが実現するのはいつ頃になるのかを教えていただけますか?
クリス・ケンプチンスキー
ありがとうございます、デビッド。
ご質問をありがとうございます。
5ドルミールセットに関しては、期待通りの結果を出しています。
まず、価値と手頃さに対するブランドイメージの変化と改善を望んでいましたが、それが実現しました。
特に低所得層の消費者一人ひとりと確実に結びつきたいと考えていました。
そして、その消費者層による試食率の増加によって、それが実現したことが分かりました。
最も所得の低い 2 つのグループ、45,000 ドル未満のグループと 45,000 ドルから 75,000 ドルのグループは、プロモーション期間中、5ドルの食事セットの試食や参加が増加しました。
これは非常に心強い結果でした。
そして最後に、当然のことですが、私たちは、短期的および長期的なビジネスの健全性を促進するために、来客数の増加を期待していました。
そして最終的には、客数増加による成長につながると思います。
すでにその兆しが見え始めていますが、まだ売上に結びついてはいません。
5ドルの食事セットの平均客単価は10ドルを超えています。
ですから、このプログラムの一環として行われている追加サービスについては、満足しています。
長期的なプラットフォームに関しては、私たちとフランチャイズ加盟者にとって、これは大きな投資であることは明らかです。
10年以上も前からあるドルメニュー、そして6年以上も前からあるドルメニュー1、2、3について考えると、私たちは、全国的な日常的な価値と手頃な価格のプラットフォームをどのようにしていくかについて、非常に慎重に熟考する必要があります。
その作業がフランチャイジーとの良好なパートナーシップのもとで進められています。
ですから、私たちは正しい答えにたどり着けると確信しています。
フランチャイズ加盟店が、全国的な日常的な価値と手頃な価格のプラットフォームの影響と重要性を理解していることは間違いありません。
そのため、私たちは彼らと協力しながら、その問題に取り組んでいます。
その間、もちろん、私たちは消費者に素晴らしい価値を提供し続けます。
8月まで93% の店舗で5ドルのお得なセットメニューを提供し、フランチャイズ加盟店と協力して、さらに長く提供できるように努めています。
先ほどクリスが少しだけお話したとおり、アプリを通じて引き続きお得なサービスを提供しています。
また、ビジネスユニットレベルでは、引き続き多くの地域限定キャンペーンを実施しています。
そのため、夏から秋にかけて、消費者に引き続き価値を提供していきます。
マイク・シプラック
次の質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレさんからお願いします。
サラ・セナトーレ
ありがとうございます。
利益率への影響についてお聞きしたかったのですが。
特に、米国またはアイルランドでフランチャイジーの追加サポートが必要かどうかについてお聞かせください。
具体的には、牛肉のトリミングやその他のカットで実際にデフレが起こっているように見えますが、これまで見てきたものとは大きく異なります。
価値をさらに提供している限り、恒久的な価値のプラットフォームを持つことになります。
その一部は、投入コストの低下によって賄われ、マージンへのプレッシャーが軽減されるのでしょうか?それとも、それはフランチャイジーと話し合う必要があることでしょうか。
IOM市場では、フランチャイジーにサポートを提供していたと伺っています。
それが現在どうなっているのかは分かりませんが、フランチャイジーに再び投資したり、マーケティングファンドに資金援助したりする考えはありますか。
マクドナルド本社から何か支援があれば、負担を軽減できると思います。
イアン・ボーデン
おはようございます、サラ。
イアンです。
私が話し始め、最後にクリスかジョーが補足すると思います。
つまり、あなたがマージン圧力の観点から述べたように、明らかにトップラインのパフォーマンスは落ち込んでいます。
そのため、明らかにプレッシャーが生じています。
しかし、当社の McOpCo マージンを代理指標としてご覧いただければ、四半期を通じてかなり堅調に推移していることがお分かりいただけると思います。
これは、ご指摘の通り、食料品や紙製品などの分野ではインフレ率がかなり低下しており、一桁前半の低水準で推移しているためです。
特に米国では、最低賃金の引き上げなどもあり、人件費インフレ率はまだ少し高いです。
ご質問のより広範な部分についてお答えすると、価値と手頃な価格は当社のビジネスモデルの根幹をなすものです。
そして、オーナーオペレーターもそれを理解しており、もちろん理解しています。
それは戦略上、常に整えておく必要があるものです。
以前、私たちが話していたのを聞いたことがあると思いますが、つまり、私たちは価格に補助金を出したりはしません。
私たちは正しい結果を得たいと思っています。
そして、それが持続可能で、オーナーオペレーターとマクドナルドの両方に利益をもたらす方法でそれを実現したいと思っています。
そして、時間をかけて、手頃な価格と価値こそが、販売数主導の成長の原動力となることを理解しています。
ジョーが触れたように、販売数は明らかに、ビジネスとシステムにとって持続可能な利益とキャッシュフローの原動力となるものです。
これらのアイデアをいくつか実行に移すにあたり、当然のことながら、私たちはそれらを創造的かつ効果的な方法で実現したいと考えています。
そして、この実行を確実なものとし、厳しい環境下で勝利を収めることができるよう、当社のシステム全体のリソースを投入していくつもりです。
ただ、ジョーやクリスにも意見を言ってもらってもいいかもしれません。
ジョー・アリンガー
はい。
付け加えると、米国のフランチャイズ加盟店は財務状況が非常に良好です。
そのため、投資を行うためのキャッシュフローと資本の両面で十分な資金力があり、損益計算書全体を通じて投資を行うことができます。
実際に、COVID-19発生前の20年間の粗利益率を見ると、現在はその20年間と比較して高い水準にあります。
ですから、フランチャイズ加盟店が損益計算書を通じて投資を行う能力については、非常に良い感触を持っています。
そして、私たちは現在、5ドルの食事セットの全体的な収益性について、彼らと検討を進めています。
しかし、彼らは投資を行う能力を持っていると考えています。
ですから、私たちは米国の現状に満足しています。
クリス・ケンプチンスキー
はい。
私が付け加えたいのは、持続可能という言葉です。
私たちは、持続可能な戦略、つまり継続できることにのみ関心があります。
そして、それが私たちがこれらのことについてどこに向かうべきか考える際の指針となります。
また、私たちのシステムには、必要な変化を実行に移すための財務的強さが備わっていると思います。
しかし、それらは私たちにとって持続可能でなければなりません。
マイク・シプラック
次の質問は、UBSのデニス・ガイガー氏からです。
デニス・ガイガー
マイク、ご協力ありがとうございました。
また、マイク、ありがとうございました。
食事セットについて再度質問させていただきたいと思います。
食事セットに関する洞察をすべて感謝しています。
特に、米国の顧客が食事セットについて認識していること、そしてマーケティングメッセージやマーケティングの強度について考えていますが、現状について、私たちに枠組みを示していただけますか?
これは、新しい市場における一般的な時間軸について考えたときに、徐々に高まり、関連してくるものなのでしょうか。
ゲスト数への貢献という新しい価値のプラットフォーム、または新しい大きな価値の提供についてです。
このような環境において、時間軸がどのように見えるかを考える方法があるのでしょうか。
ありがとうございます。
ジョー・アリンジャー
はい。
私たちが学んだのは、マクドナルドという全国的な声の力です。
2023年を過ぎた時点で、私たちは地域レベルで提供していた価値を検証し、その価値が魅力的であることを確信していました。
しかし、最後に到達したのは明らかに強力な全国的なメッセージであり、その全国的なメッセージを実現するためにフランチャイジーと協力するのに時間がかかりました。
先ほどお話したように、5ドルのお食事セットはニューヨーク州北部で既に存在していたものです。
全国的なキャンペーンを展開したところ、ニューヨーク州北部では、すでにこのセットを提供していたにもかかわらず、トライアル率と参加率が2倍に増加しました。
つまり、実際のメッセージの威力、そして価格設定が重要なメッセージであることがわかるでしょう。
ご存知のように、1月に実施したのは「BOGO(Buy One Get One)」キャンペーンです。
5ドルミールディールのトライアル参加率は、1月の「Buy One Get One」キャンペーン期間中の70%増となりました。
これが全国マーケティングの力であり、認知がもたらす効果です。
認知度に関する具体的な数字については言及しませんが、 しかし、新しい全国的な日常的な価値と手頃な価格のプラットフォームを立ち上げる際には、そのプラットフォームの認知度を高めることが非常に重要になります。
これは、ドルメニューの1ドル、2ドル、3ドルで明らかに過去に行ってきたことと同じです。
クリス・ケンプチンスキー
PACEに関する質問への私の補足は、最終的には私たち次第だということです。
PACEを推進する外部要因はありません。
すべては内部的なものです。
例えばフランスのような市場では、強力な連携体制が整っているため、他の場所でも非常に迅速に対応することができます。
しかし、変化の幅が広いので、より多くの話し合いが必要となります。
しかし、最終的には、迅速に対応できる能力があることを示しました。
私の希望としては、米国のような市場でも、確実に同じ対応ができるということです。
ジョーとチームは、フランチャイジーと、私たちが話してきた価値プラットフォームの重要性について、素晴らしい話し合いをしていると思います。
マイク・シプラク
次の質問は、バークレイズのジェフ・バーンスタイン氏からです。
ジェフリー・バーンスタイン
ありがとうございます。
米国以外の国についてですが、フランスと中国について触れたいと思います。
フランスについては、マクドナルド固有の課題と捉えているのか、それともマクロ的な課題と捉えているのか、また、現地での競争をどのように見ているのか、教えていただけますか。
また、中国については、消費者の信頼感が低下していると仰っていましたね。
私は、積極的な店舗展開の見通しについて、あるいは戦略の変更について、何か考え直すようなことがあるかどうか、あるいは米国のブランドからの反発や、その関連事項について何かお考えがあれば教えていただきたいと思います。
クリス・ケンプチンスキー
ありがとうございます、ジェフ。
まずフランスについてですが、確かにフランスでは減速が見られます。
しかし、フランスでのシェアが減少しているという事実は、あなたの見方も正しいと思います。
そして、それは、まだ業績を向上できる余地があることを示唆しています。
私たちには、いくつかの課題があります。
ひとつは、以前にもお話ししたことですが、フランス市場は現在非常に競争が激しいということです。
価格設定で積極的な競合他社が出てきています。
確かに、それはひとつの要素です。
価格競争力を確保するために、McSmartのメニューを強化するための取り組みについてお話ししました。
2つ目は、フランスでは家族とのつながりが非常に重要だからです。
フランスでは、家族は私たちにとって重要な消費者層です。
そこで、4ユーロのハッピーミールが復活し、家族の問題に対応しています。
また、ブランドが位置する地域のお客様に確実にアピールするために、私たちに何ができるかを検討しています。
フランスはイスラム教徒人口の多い市場の一つです。
中東について考えると、フランスで目にする影響は、おそらく他の市場よりも大きいでしょう。
そのため、マーケティングの観点から、現地レベルでどのようにして当社のストーリーを確実に伝えるかについて、チームで検討している点が数多くあります。
しかし、フランスでは再びシェア拡大のチャンスがあると言ってもいいでしょう。
市場は減速していますが、市場は依然としてわずかながら成長しており、当社はそれにさらに参加していきたいと考えています。
中国の場合、中国は現在非常に競争の激しい環境です。
他の多くの消費者向け企業を見てお分かりのように、中国では非常に激しいプロモーション合戦が行われています。
中国の消費者の購買意欲はかなり低迷しており、私たちの業界だけでなく、幅広い消費者向け業界で、消費者が非常に非常に値引きを求めていることが見て取れます。
実際、消費者に関しては、とにかく一番お得なものを探すという行動が数多く見られます。
結局、消費者はそこにたどり着くのです。
そのような環境の中で、1つ目は、シェアを維持できているということです。
つまり、中国でのビジネスはシェアを維持できているということです。
2つ目は、新規店舗のオープンから引き続き高い収益を上げているということです。
つまり、当社の視点から見ると、新規店舗の成長にはまだ多くの余地があるということです。
そして、当社は新規店舗から得られる収益に焦点を絞っています。
もし、当社が許容できる収益のしきい値よりも収益が低下するようなことがあれば、 中国での出店ペースについては、確かに見直す必要があるでしょう。
しかし、現時点では、新規出店による収益は堅調に推移しています。
ですから、当社の立場からすれば、年間1,000店舗の新規出店という目標は、2024年に向けて引き続き目指していくものです。
ジョー・アリンジャー
ジェフ、クリスに話を引き継ぎたいと思います。
フランスについてお尋ねだったと思いますが、先ほど少し触れたことをもう少し補強しておきたいと思います。
つまり、業界が消費者から受けている外部からのトレンドやプレッシャーは、IOM全体にわたる幅広いものであると思います。
消費者は、先ほどお話したように、どこで、いつ、何を食べるかについて、より慎重になっていると思います。
そして、今後数四半期の間は、その環境において大きな変化は起こらないと思います。
もちろん、これまで何度もお話してきたように、私たちは、各主要市場における当社の価値と手頃な価格の位置付けを徹底的に見直すことに集中しています。
私たちは勝利を収めるためのポジションを確立しようとしています。
そして、緊急性を感じながら、しかし当然のことながら、正しい方向性を見極めるペースに合わせて動いています。
そして、これまで何度もお話してきたように、私たちは勝利を収めるポジションに導くためのシステム力とノウハウを持っています。
第3四半期は、第2四半期の終わり方と同様に始まったと思います。
また、IOM全体、そして率直に言えば、当社の3つの事業セグメント全体で、マイナス傾向が見られると思います。
マイク・チープラック
次の質問は、キーバンクのエリック・ゴンザレス氏からです。
エリック・ゴンザレス
おはようございます。
ご質問ありがとうございます。
トレードダウンについて興味があります。
過去において、マクドナルドは景気後退時に高価格帯のカテゴリーからシェアを奪うことから、防御的な選択肢と考えられていました。
そこで、私が知りたいのは、なぜ、過去において頼りにしていたトレードダウンが得られない可能性があるとお考えなのかということです。
また、それは価値の認識の問題なのか、それとも新しい価値構造で対処できる問題なのかについても教えていただけますか。
クリス・ケンプチンスキー
はい、ありがとうございます、エリック。
確かにトレードダウンは起こっていると思いますが、低所得層の消費者の減少がトレードダウンの利益を上回っていることが問題です。
低所得層の消費者は、多くの場合、市場から撤退し、自宅で食事をし、出費を節約するために外食を減らすなど、別の方法を探しています。
トレードダウンの効果は見られますが、低所得層の消費者に見られる圧力に打ち勝つには不十分です。
マイク・シプラック
次の質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマンさんからです。
ローレン・シルバーマン
どうもありがとうございます。
下半期の比較対象について、もう少し詳しくお聞かせください。
四半期の累計は依然としてマイナスです。
第3四半期までこの傾向が続くと思われますが、今年後半の業績について、プラスに転じる可能性についてお話いただけますか?
現時点では第4四半期がベースケースでしょうか?
ご意見があれば、ぜひお聞かせください。
イアン・ボーデン
ローレン、イアンです。
少し補足させていただきます。
先ほど申し上げたように、この圧力は広範囲に及んでいます。
その影響は、業界全体と、世界の大半の自社市場における消費者に見られます。
先程申し上げたように、私たちは、将来がどうなるかについて、水晶玉を持っているとまでは思いません。
しかし、今後数四半期にわたって、その環境が変わることはないと考えています。
つまり、価値と手頃な価格を提供することに集中している理由だと思います。
クリスが言ったように、消費者が他社に流れているというよりも、低所得層の消費者が外食を控えているのだと思います。
そして、ほとんどの市場で当社の顧客基盤の2大要素となっている家族は、以前よりも外食する頻度が減っていると思います。
価値と手頃な価格という提案を、それぞれの市場で成功を収めることができれば、消費者がまた戻ってくるきっかけになるだろうと確信しています。
5月末から6月初めにキャンペーンを実施した英国を例に挙げましょう。
3ポンドで3つの組み合わせを選べるキャンペーンでした。
また、アプリでは 1.99 ポンドのハッピーミールを提供しています。
このように魅力的な手頃な価格のオプションを提供することで、消費者を呼び戻すことができると確信しています。
そして、それを実現できる最高のポジションにいることも分かっています。
ですから、私たちはそこに焦点を当てています。
先程も申し上げたように、予測できると主張するつもりはありません。
環境が好転するのはいつか、消費者がいつ戻ってくるかは分かりません。
私たちが重視しているのは、それぞれの市場において、現在の状況下で確実に勝利を収めることです。
そして、将来を見据え、それぞれの市場で厳しい環境が好転し始めたときに、勢いを加速させる体制を整えておくことです。
クリス・ケンプチンスキー
はい。
付け加えるとしたら、マクドナルドの本質は成長事業であるということです。
ですから、消費者の逆風を理由に、ネガティブな比較をただ受け入れるようなことはしません。
このビジネスを成長軌道に戻すことに全力で取り組んでいます。
その基盤となるのが、これまでお話してきたバリュープラットフォームです。
しかし、メニューの革新にもっと力を入れる必要があります。
デジタルでできることは他にもありますし、マーケティングも昨年以上に貢献できるようになるはずです。
私は、ビジネスを本来の正しい位置に戻すためには、これらすべての要素を組み合わせる必要があると考えています。
マイク・シプラック
次の質問は、オッペンハイマーのブライアン・ビットナー氏からです。
ブライアン・ビットナー
ありがとうございます。
おはようございます。
クリスさん、競合他社との価値のリーダーシップの差が縮まったとおっしゃいましたが、その差をどのように測定し、縮まったと判断されたのか、教えていただけますか?
次に、誰もがバリューに対してより積極的になっているように見える今、バリューで再びこの差を埋められるという自信の根拠は何でしょうか?
5ドルのキャンペーンが成功しているからでしょうか、それとも他にこの差を埋められるという自信の根拠があるのでしょうか?
クリス・ケンプチンスキー
ご質問ありがとうございます。
バリューの測定には2つの方法があります。
どちらも消費者ベースのアンケート調査です。
1つは、ブランド全体の印象を調査するもので、世界中の消費者に、マクドナルドの価値と手頃さに対する印象を尋ねます。
手頃さとは、一般的に価格帯を指すより具体的な概念であり、価値とは、さまざまな要素を反映するより広範な指標です。
いずれも調査に基づくものです。
先ほど申し上げたように、ブランドイメージを調査する部分もあります。
そして、直近の体験に関する第2回目の調査も行い、消費者の動向に関する現在の概況をもう少し詳しく把握しています。
特に直近の来店では、リーダーシップ・ギャップが縮小していることが分かりました。
バリューと手頃さに関するブランドイメージのスコアは依然として非常に高く、その差は維持されています。
しかし、最近の調査では、依然としてリードしているものの、その差は縮小している市場もあります。
例えば、その差は市場によっては2~3ポイント縮小しているかもしれません。
バリューでリードし続ける自信の根拠ですが、まず、70年間バリューでリードし続けてきたという事実があります。
70年間バリューでリードし続けてきたのは、それがブランドが掲げる理念だからです。
率直に申し上げると、私たちは他の誰よりも安く食料品や紙を購入することができます。
つまり、業界内で誰よりも安く購入できるという根本的な競争優位性があるのです。
もう 1 つは、消費者が価値を定義する方法です。
確かに価格設定の要素もあります。
しかし、私たちが価値に関するすべての取り組みで目にするのは、消費者が良い価値かどうかを定義する際に考える無形の要素です。
例えば、レストランの利便性、清潔さ、料理の美味しさなどが挙げられます。
これらは通常、消費者の価値認識の25%から30%を占めています。
つまり、低価格を打ち出すことだけが重要なのではなく、総合的に優れた体験を提供することも大切なのです。
また、過去にお話ししてきたように、当社のレストラン事業は好調です。
当社のレストランは好調な業績を上げており、サービス時間も世界中で改善しています。
CSATスコアも高いです。
つまり、目に見えないものから多くの恩恵を受けていると思います。
また、この電話会議でお話ししたように、価値の観点、特に価値のプラットフォームや製品、価格設定の観点から、消費者が当社に期待している水準を確保するために行っていることが他にもあります。
イアン・ボーデン
ブライアン、クリスが述べた「なぜ我々が勝てるのか」という2番目の部分について、2つの小さなフックを付け加えたいと思います。
つまり、一部のメニューアイテムに私たちが持つ潜在的な価値を過小評価すべきではないということです。
これらのアイテムを現在の消費者にとって適切な価格帯に設定すれば、私たち独自のマーケティング予算の規模とレベルを活用し、これらのプラットフォームをサポートすることができます。
そして、クリスが触れた経験について、私はそれをダブルクリックします。
つまり、ここ数四半期は話し合いを続けてきました。
ジョーは、米国の顧客満足度スコアが、この時期に過去最高に近い水準に達している事実について話すと思います。
これは世界中で一貫して見られます。
私たちはより迅速になり、より良い体験を提供しています。
これらすべてを総合すると、それが消費者にとっての価値を定義するものとなります。
そして、私たちは、各市場で確実に、そして粘り強く、勝利を収めるために正しいことを行っていくつもりです。
マイク・シプラック
次の質問は、トゥルイスト のジェイク・バートレット氏からです。
ジェイク・バートレット
ありがとうございます。
質問をさせていただき、ありがとうございます。
私の質問は、最近の傾向に関するコメントについて確認させていただきたいということです。
それは米国についてです。
全体的な傾向として、第 3 四半期は第 2 四半期の終わりと同時に始まったとおっしゃいましたが、それが米国市場にも当てはまるのかどうか確認したいのです。
もし当てはまるのであれば、第 2 四半期の報告を下回ることを意味していると思います。
5ドルミールが予想通りの結果を出しているとコメントされているのであれば、それはどう整合しますか?
5ドルの食事に満足しているようですが、それが業績改善につながっているようには思えません。
最近の傾向とそれを後押ししている要因について、コメントを正しく理解したいのですが。
クリス・ケンプチンスキー
その通りです、ジェイク。
第2四半期は、明らかに「グライムス・バースデー・ミール」と「シェイク」のマイナスコンプを乗り越えて終了しました。
そして、7月もマイナスコンプを経験しました。
成功は、明らかに、私たちが経験しているトラフィックのシフトです。
マクドナルドでの22年間の経験から、通常、来店客数や客足は売上よりも先に現れます。
そのため、今年の後半には、エキサイティングなプロモーションを予定しています。
客足を伸ばすことができれば、顧客が喜んでより多くのお金を消費してくれると確信しています。
5ドルのお得なセットメニュー目当てで来店するお客様は、5ドルのお得なセットメニュー以外にも何かしら購入しています。
平均会計額は10ドル強ですから。
ですから、5ドルのお得なセットメニューが市場で、特に低価格帯の消費者とどのように結びついているかを強く意識しています。
それが私たちのチャンスなのです。
マイク・シプラック
シティのジョン・タワーさんに、もう1つ質問させていただきます。
ジョン・タワー
ありがとうございます。
ご質問ありがとうございます。
今年残りの期間における店舗利益率の見通しについて、同様の考え方でよろしいでしょうか。
インフレが収まりつつあることは明らかですが、価格設定も少し下がっているように見えます。
また、プロモーション活動が活発化しそうです。
それでは、2024年の残り期間と、おそらく2025年初頭にかけて、米国事業とIOMセグメントの両方における店舗利益率にどのような影響があると思われますか?
イアン・ボーデン
こんにちは、ジョン。
イアンです。
その質問にお答えします。
そうですね、上半期をご覧いただければお分かりいただけると思いますが、売上高の伸びが鈍化したにもかかわらず、レストランの利益率はかなり堅調に推移しています。
ご指摘の通り、今年は値上げを控えるか、控えることになるでしょう。
現在の状況に対処しながら、です。
2023年の価格設定がまだ少し残っているため、それが多少は助かります。
先ほどお話ししたように、食品や紙、賃金以外のコスト項目のインフレ率は、ここ2~3年の水準から大幅に低下しています。
これは助かります。
米国では、私が話したように、特にカリフォルニア州で賃金上昇圧力があります。
これは間違いなく逆風ですが、私たちはそれを乗り越えようとしています。
そして、1年間を通して考えると、2023年に終了した時点よりも少し低下すると予想しています。
しかし、今年私たちが取り組んでいる全体的な状況を考慮すると、かなり良い結果になると思います。
マイク・シプラック
以上です。
電話会議は以上です。
クリス、イアン、ジョー、ご参加いただきありがとうございました。
オペレーター
マクドナルド・コーポレーションの投資家向け電話会議は以上です。
電話を切っていただき、良い1日を過ごしてください。
お読みいただきありがとうございました!
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