マネージャーが人材管理をするときに意識すること（数年単位）

結論

会社が永続して存続し、成長するために意識した方が良い事、を意識する。具体的には、人材や管理職の確保・育成が大切。

具体策

人材管理について、「１年単位で意識した方が良い事」については、先週書きました。

１年単位でやることは、会社が立てた目標を組織（部、課、チーム）単位に落とし込み、それを更に個人目標とすりあわせ、どのように会社目標を達成するのか、を意識するという事です。

次に、マネジメント（人材管理）として数年単位でやった方が良いことは、端的に言うなら、「会社が永続して存続し、成長するために意識した方が良い事」を計画し、実行することにあると思います。

では、具体的に何をやったら良いか、というのは以下の通りです。

数年単位でやること

・適正人員の確保と業務改善の実施
・ジョブローテーション実施
・部下に上位職の仕事を任せる
・兼務発令
・各役職における後継者の育成

具体論

適正人員の確保と業務改善の実施

今の仕事を行う上での適正人員を考える必要があります。残業時間や有休取得状況を見て、残業が増えすぎている、有休取得率が悪い、という時は明らかに人員不足ですので、まずは人員を増やす事を考えます。人事部門等に客観的な証拠を元に人員増を促します。派遣社員を入れるのは部門の裁量という場合は、派遣社員で補うのも一つの手です。（良い人なら、後に正社員化すれば良いわけですので。）

必要人員が確保した後に、業務改善を考えます。人員が足りなくて余裕がないときには業務改善が進みませんので、「人員確保 → 業務改善」という流れが大切です。具体的には、皆がバラバラにやっていることを統一（標準化）したり、マニュアルの作成やアップデート、そもそもやらなくても良い仕事をやめる等もあります。

その中で「そもそも、この組織に何人必要なの？」というのをあぶり出し、余剰人員が出てきたらバッファ（緩衝）として確保しておく、他部署に異動を考える，ということを検討します。

また、部門をまたがる効率化も意識すると良いです。部門の効率化を目指していて、全体効率が落ちる、というのはよくある話なので、全体最適化の意識を持つのも大切です。業務改善については長くなるので、詳細は割愛します。

ジョブローテーション実施

複数人でチームを組んでやっている場合は、数年に１回、ジョブローテーション（仕事の入れ替え）を実施するのが良いです。未経験者にとっては仕事の幅が広がりますし、何より横でやっている人の仕事が分かるとチーム内でのフォローがやりやすくなり、時間削減につながり、残業時間削減・有休取得がやりやすくなります。また、経験者を元の仕事に戻すのも効果的です。新たな知見を元に、標準化やマニュアル化や業務改善が進んだりします。

余裕があれば部署間異動も積極的に出来ると良いですね。会社全体の効率が上がる契機になるため、できるだけ出来る社員（幹部候補生）を回すのが良いです。トヨタは一番出来る社員を異動させるという文化があるようですね。

部下に上位職の仕事を任せる

部長であれば課長に、課長であれば係長に自分の仕事を一部委譲するのはありです。部下が将来的に上の職種になったときにどんな振る舞いをするか、というのがよく分かりますし、部下の管理職適性を理解できるので、「ああ、この人はもう少し時間かがかかるな」とか、「この人は早く上位職に上げた方が良いな」という判断がやりやすくなります。

具体的には各種承認業務や人事考課、ジョブローテーションプランの立案、組織目標の策定・浸透などがあります。

兼務発令

課長、係長、リーダー等を兼務させるのもありです。上位職になるとたくさんの情報を把握し、捌いていく必要がありますが、兼務はその練習や訓練になります。兼務を行う事で、本人がうまく仕事に対応出来るかを観察することで、本人に上位職の適性があるのか、の見極めにもなるのは上述の通りです。

各役職における後継者の育成

自分の職を任せることが出来る部下候補を育てることは大切です。数名いればベターですが、なかなかそこまで人を育成する余裕はないケースもあるので、最低１名は確保する必要があります。候補者は、上述のやり方で考えておけば基本的にはＯＫですが、他部署から一本釣りするという荒技もなくもないです。

昔の企業小説等を読んでいると、複数の候補者がしのぎを削るバトル、なんてシーンがよくあったりします。今でもこういう風に部下達を競わせる余裕がある会社ってあるのでしょうかね。

まとめ

会社が永続して存続し、成長するためには、中長期的に人材確保・育成が必要で、各役職の後継者を常に確保・育成する意識が大切です。

まぁ、人材不足の世の中なので、なかなか理想通りには行かないんですけどね。

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