オープンイノベーション - Next stage -【ONE JAPAN CONFERENCE 2020レポート：VALUE⑥】
大企業やスタートアップが他社と組んで革新に挑む「オープンイノベーション」。大企業でもここ数年で浸透してきたが、真の意味での定着とはどのようなものか。オープンイノベーションの支援者側、大企業側のトップランナーにその意義と課題について話していただいた。
【登壇者】
■JR東日本スタートアップ 代表取締役社長 柴田裕さん
■KDDI ビジネスインキュベーション推進部長 中馬和彦さん
■デロイトトーマツベンチャーサポート 代表取締役社長 斎藤祐馬さん
■eiicon company 代表 中村亜由子さん
【モデレーター】
■ONE JAPAN広報担当幹事／東急 フューチャー・デザイン・ラボ 福井崇博
■絶対王者のドコモに対抗するための“弱者の選択”だった
【福井】最初にオープンイノベーションの意義、目的を改めてお話しください。まずは実践者としての視点から「オープンイノベーションの王様」と呼ばれているKDDIの中馬さん、これまでの活動や実績も含めて、お願いします。
【中馬】KDDIで主に2つのプログラムを統括しています。まず1つ目の「KDDI ∞（むげん） Labo」は2011年に立ち上げた、国内初のインキュベーションプログラムで、当社だけじゃなくて、様々な大企業のパートナーと一緒にスタートアップを応援しています。今年（2020年）からは大企業とスタートアップが一緒になって事業をつくる、事業共創プラットフォームとなっています。2つ目の「KDDI Open Innovation fund」は2012年から手掛けているKDDIグループを巻き込んだハンズオン型のコーポレートベンチャーファンドで、3号では300億のファンドを運用しています。オープンイノベーションといえばスタートアップとの協業というイメージですが、最近では大企業や行政などとも積極的にコラボしていますね。
当社で正式にオープンイノベーションと銘打ってスタートアップとの協業を始めたのは2011年ですが、実際はもっと前から同じことに取り組んでいます。2000年、いわゆるガラケーの時代は通信会社がアプリの配信も手掛けていたので、アプリを作れる、当時コンテンツプロバイダーと呼ばれていた会社の囲い込み合戦を展開していました。当時はNTTドコモのiモードが圧倒的に強くて、すべてのコンテンツプロバイダーがドコモのエコシステムの中に取り込まれていたので、僕らKDDIが囲い込むのが難しかった。
そこで、コンテンツプロバイダーと一緒にアプリ開発を始めました。これが、当時言葉としてはなかったのですが、オープンイノベーションの始まりだったんです。つまり、オープンイノベーションのそもそもの始まりは、絶対王者のドコモに対抗するための弱者の選択だったわけです。企業規模や物量ではドコモに絶対に勝てないから、我々はどんな人たちとも対等にパートナーを組んで誰よりも早く新しいものを生み出そうという戦略。その戦術として選択せざるをえなかったのがオープンイノベーションなんです。これが現在まで脈々と受け継がれています。
【福井】3年連続イノベーティブ大企業ランキング1位に君臨できている背景にはそうした歴史があったんですね。
【中馬】当社のような通信会社は本業の業態がコロコロ変わるんです。当社も元々は電話会社から始まったのですが、その後はインターネット会社、携帯電話の会社、スマホの会社と今までに4回も変わっています。そして今はすでにスマホの次のメイン事業を考えています。どんどん既存の事業が廃れて、新しい事業が始まる。事業の新陳代謝が早いということは社内で主流だった人たちも事業のサイクルとともにどんどん脱落して入れ替わるということなんです。そういう流れを目の当たりにしているので、みんな現状のメイン事業にいても安心できず、常に新しいことを探して頑張らなきゃいけないという危機感、強迫観念に駆られています。
その時に有効なのがオープンイノベーションという戦術なので、20年間も続けて来られたんだろうと思います。
【中村】私もいろいろな業種の人と話すのですが、中でも圧倒的に危機感をもっているのは通信会社のキャリアの人たちだと感じます。だからこそ何をやるにしてもスピードを重視するとか、いろいろな会社とパートナーシップを組もうとするのでしょうね。
■変革をスピーディーに実行できる手段の１つ
【福井】JR東日本スタートアップ代表の柴田さんはいかがですか？
【柴田】当社は2018年2月に設立されたJR東日本100％出資のコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）で、オープンイノベーションで新規事業を立ち上げています。JR東日本の中でこの事業を始めたのは、中馬さんのKDDIと同じく圧倒的な危機感がきっかけです。これから5～10年後を見据えた時、本業の鉄道事業ですら人口減少や働き方の変化などで立ち行かなくなるという危機感を感じています。これは当然コロナ前からで、すでに2018年の「変革」という中期ビジョンの中で、車両の中が閑散としているイラストが使われていました。
このような何かを変えなきゃいけないという危機感に後押しされて、変革をスピーディーに実行できる手段の1つとして出した答えがオープンイノベーションなんです。そういう経緯で2017年からJR東日本スタートアッププログラムというアクセラレーションプログラムを回しています。この3年間で今まで全く未知の存在であったスタートアップ企業と一緒にJRのインフラを使って新規事業をつくってきました。年度内に必ず実証実験を行い、3年間で57件のPOC（Proof of Concept＝概念実証）を回しており、そのうち事業になったのは26件です。これまで例えば無人の駅そば店や駅ナカでの新鮮な魚の販売事業を立ち上げ、最近では住まいと移動のサブスク、無人駅を使ったグランピング、地域MaaSの推進などに取り組んでいます。
■猛烈に反対する抵抗勢力の説得から始まった
【柴田】JR東日本におけるオープンイノベーションの歴史は、2017年にいきなり始まったわけではありません。その随分前から外部企業との連携は進めていました。ビジネスとしての始まりは、中馬さんのKDDIと同じく、奇しくも2000年頃に登場したいわゆる「駅ナカ」です。
それまでは、駅のど真ん中、輸送の中心の一等地にあったのは駅長室でした。でもそれがお客様にとって果たして本当にベストなのかと自問自答した時、違うという結論が出ました。お客様が幸せになれる駅に変えようという思いを「ステーションルネッサンス」というスローガンに込めて、改革に着手。その一環として駅長室を撤去して商業施設を作る案が浮上しました。もちろん抵抗勢力による猛烈な反対にあいましたが、従来のようなキオスクやそば屋ではなく、外部の商業施設を入れることで、駅をお客様が通過する場所から集う場所に変えるんだという強い思いで抵抗勢力を説得し、駅ナカをつくったんです。
その駅ナカをつくった時に、いろいろな外部の会社と協業したのと同時に、若手社員が事業の中心となって活躍するという文化が生まれました。鉄道事業以外は傍流の関連事業と呼ばれていたのですが、1つの事業の柱として「生活サービス事業」と打ち出したところ、新しい若手メンバーがどんどん入ってきました。これが会社にとってすごくよかったと思います。
このように、33年前に国有化から民営化に変わったプロセスの中で、マインドも少しずつ変わり、さらに10年後はやばいという危機感がスタートアップと一緒に新しい事業をつくるというオープンイノベーションのスタイルをつくり上げたのです。
【中馬】まさに駅ナカをつくった人たちが今、JR東日本でスタートアップ事業に取り組んでいるんですよね。彼らは元々非鉄道の新規事業を何の道標もないところから立ち上げた経験があるから、スタートアップ事業もわずか数年でここまで有名になったわけです。そのスタートが奇しくも僕らと同じ2000年。この20年のノウハウと人材の蓄積や受け継がれてきたDNAはすごく大きいと思います。
【柴田】おっしゃる通りです。特に非鉄道部門では経験豊富なプロフェッショナルに囲まれた中での弱者からのスタートで、ゼロからつくり上げることに挑戦するゼロイチのマインドが育まれました。同時に若手が社内で活躍できるフィールドがあったし、チャレンジが許容される土壌もあったことも幸運でした。今のJR東日本スタートアップはそういう人たちに支えられています。
【中村】お二人は「オープンイノベーション」という言葉のない2000年頃から取り組んできたとおっしゃいましたが、世界的に見てもそれは同じです。例えばグローバル企業のオープンイノベーションの雄といわれているP&Gは2000年に「コネクト＆デベロップ戦略」を打ち出して8年後に売上が2倍になっていますが、「オープンイノベーション」が言葉として定義されたのは2003年。このように言葉として認知されるはるか以前から、特に研究開発の分野では多くの企業が他の企業と連携してイノベーションを起こすことに取り組んでいました。
■1年半で大企業30代社長が40人誕生
【福井】支援者側として大企業におけるオープンイノベーションの意義、目的をお願いします。まずはデロイトトーマツベンチャーサポート代表の斎藤さん、お願いします。
【斎藤】ベンチャー単体の支援や大企業とベンチャーの協業支援、またデジタル庁など政府の政策の支援も行っています。オープンイノベーションとは、ベンチャーと大企業が協業して新しい事業をつくる最初の一歩。これを広めたいと思って活動しています。大企業の中で事業を起こせる若手社内起業家を増やそうと活動してきて、この1年半で大企業から起業した30代社長を40人、誕生させました。この10年で大企業とベンチャーがかなり近づいていて、ジョイント・ベンチャーとして起業しやすくなっていると感じています。
その立場から言うと、大企業だからできる部分もありますがスタートアップの方が得意な領域も確実にあります。例えばアプリ1つ作るにしても、スタートアップの方が圧倒的に早い。ですので、業種も会社の規模も越えて協業するのがオープンイノベーションの意義だと思います。
■「オープンイノベーションごっこ」に陥る会社の共通点
【福井】次にオープンイノベーションの課題というテーマでみなさんのご意見を伺いたいと思います。オープンイノベーションに取り組んでいるのに、うまくいっていない会社は何が問題なのか。その理由の1つとして「オープンイノベーションごっこ」になっているという指摘もあります。背景には何があって、オープンイノベーションを真の意味で定着させるためにはどうすればいいのでしょうか。
【斎藤】我々がこの6月末に企業に取ったオープンイノベーションの課題に関するアンケートでは、「ベンチャーから見ると大企業のスピードは遅い」「担当者のレベルにばらつきがある」「オープンイノベーションは大企業の中でも文化として根付いてきているが、CVCはたくさんつくったものの、なかなか事業化できない」という声が多く見られました。その上でオープンイノベーション「ごっこ」と「ごっこじゃない」の違いって、本気で事業化に向けてコミットしているかどうかだと思うんです。
柴田さんのJR東日本も中馬さんのKDDIも本気で事業化にこだわっているからオープンイノベーションごっこじゃなく、定着しているんだと思います。
【中馬】新しい事業を興すためとか事業を改革するためといった目的が明確であれば、「ごっこ」にはならないはずです。オープンイノベーションは新規事業を立ち上げ、成功させるための手段に過ぎません。私も担当はオープンイノベーションではなく、新規事業で、その手段としてオープンイノベーションをやっています。だからオープンイノベーションという手段だけを切り取って役割を与えて、なおかつそれをそのままやってる人が「ごっこ」になるのではないでしょうか。そうならないためには目的とそのために何をやるかを改めて考えるべきだと思います。これはオープンイノベーションの定着という意味でも全く同じです。
【柴田】中馬さんに全く同意です。オープンイノベーションはあくまでも手段なので、オープンイノベーションに答えを求めてはいけない。一番大事なのは、どのような社会や会社をつくりたいか、会社にとって何が大切なのか、何を目指し、何のために、何をやりたいかという目的やビジョンで、そこが曖昧模糊としている会社がイノベーション「ごっこ」になるし、イノベーションが定着しないのだと思います。そのビジョンや目的をとことん考え抜いた上で、足りない部分をオープンイノベーションやベンチャーに求めるべき。
当社の場合で言うと、悔しいけれど大企業側はいつの間にか当事者意識、自分たちで考える力、自分ごととして捉える力が失われている部分があります。そこをベンチャーと協業することで思い出せるので、非常に意義があります。
■「黄色い線の内側でやんちゃしよう」
【福井】パーソルホールディングスの社内ベンチャーとしてeiicon companyを立ち上げた中村さんはいかがですか？
【中村】eiicon companyはオープンイノベーションプラットフォームからスタートし、オープンイノベーション実践を後押しする4つのサービスを展開しています。その立場から言うと、大企業のオープンイノベーションに関する課題は2つあると思っています。1つは、昨今増えているオープンイノベーション実践方法は小規模投資であり、その小規模投資に対して目指す成果が釣り合っていないケースが多いこと。投資に対してどのくらいの成果を得ようとしているのかという重要な問題が、社内で共通認識になっていないことが大きな課題です。
もう1つは、小規模な社外連携をやってみようとした際に渡すべき裁量の度合いが設計できていないということ。会社の経営者が担当者に裁量を渡していないケースが非常に問題だと思います。新しいことを生み出すのですからなかなか既存のルールにあてはめられないことも多い。だから裁量も、例えば分社化して担当者をそのスタートアップの社長にして自分で会社を経営するというようなレベルの裁量を渡さなきゃいけないんですがなかなかそれが浸透していない。ロジカルに考えることができれば、ある程度の規模に育つまでは既存の事業と箱を分けたりすることでしっかり線引きし、不可侵領域を作った上で、担当者に任せその範囲内で自由に意思決定ができるようにするというやり方は日本企業に取り入れやすい方法だとも思います。
【柴田】僕らも中村さんのおっしゃる通り、黄色い線の内側でやんちゃしようと言っています。我々新規事業部隊がメイン事業を侵すつもりはないし、そもそも不可能だし、できるだけ小さいところからやっていこうと思っているので。
大企業にはオペレーショナル・エクセレンスを追求する部門が絶対に必要なので、そこはとことんやってもらう。でもそれだけじゃ会社が立ち行かなくなっているので、我々のような新たな地平を切り開く部隊も必要。両者は全く別の人格だから、我々のようなCVCは本体から切り離して、完全にJR東日本という巨大企業の意思決定とは全然違うやり方でやらせてもらった方がお互いにとって幸せなんです。そういう意味ではありがたいことに相当自由にやらせてもらっているのでうちはいい会社だなと（笑）。
もちろんその代わり僕ら自身もリスクを取って、大企業目線じゃなくて自分たちがベンチャーだと思って、新しい事業を一緒につくろうぜと頑張っています。
■フェーズごとに切り分けて権限移譲を
【中馬】確かに大企業は立ち上げた新規事業を大きくしなきゃいけないと思いがちですよね。でも今数兆円規模の大企業だって起業したての頃は数千万レベルだったはず。だから当然新規事業だって小さいところから始めていいわけです。それに、そもそもゼロイチが得意な人たちと、1を10にするのが得意な人たちはやり方が全然違うのに、同じような権限委譲をするからおかしなことになるんです。
そういう意味でも、フェーズごとに段階的に権限委譲していくことが非常に重要です。そうすることによって、小さいサイズの事業でもバカにされないし、最終的に大きいサイズにもちゃんとなるんです。僕らはそれを非常に明確にやっています。さらにこれを毎年毎回変えています。今年より来年、来年より再来年成長するためには、常に変わり続けなければならない。ステイは死を意味します。そのくらいの気持ちで取り組んでいます。
【斎藤】それをわかってる人が上にいないとなかなかその仕組みはつくれませんよね。
【中村】新規事業を凍結していた時代の人が社長になってる大企業は難しいでしょうね。
【中馬】そうですね。ただ、日本企業は良くも悪くも横並び意識が強いので、成功した企業が話題になればすぐキャッチアップします。ですので、みんなを一生懸命啓蒙する暇があったら、やれそうな若手に任せて、トップランナーとしてとにかく走らせる。そうすれば世の中変わりますよ。
【斎藤】確かに今のオープンイノベーションブームになったのも、ベンチャーやデジタルのことをすごくわかった上で素早い意思決定ができる中馬さんや柴田さんのような人たちが大企業で成果を出したからですよね。
■自分から軸をぶらさず、価値観を会社の外に置く
【福井】既存事業や現場部門の人たちがオープンイノベーションという手法を含め、自社をよりよくするためにはどうすればいいでしょうか。
【柴田】オープンイノベーション担当者目線で言うと、まず会社以外のこと、例えばデジタルやSDGsなど、新しい時代の潮流に敏感になって楽しむことですね。目の前の自分の仕事ばかり考えるんじゃなくて、常に自分のやりたいことや叶えたい夢の感度を高くすることが大切です。それと管理職としては、そういう若者を排除しないで権限を与えて伸ばしてあげることが大事だと思います。いわゆる「じゃまオジ」にならないように気をつけてます（笑）。
【中馬】若手の人は今の会社に就職する時、自分の価値観で選んだと思うんですね。でも何年か働くうちに会社の論理を優先するのが当たり前になって、今はイニシアティブを自分じゃなくて会社がもっている状態になっているんじゃないでしょうか。そういう若手はもう一度就職活動時のマインドにリセットすべきでしょう。そうすると仕事がすごく楽しくなります。僕らも毎日仕事が楽しくてしょうがない。それくらい新規事業やオープンイノベーションは魅力的でやりがいのある仕事なので、ぜひみなさんも挑戦してもらいたいです。
ただオープンイノベーションをやる時は自分から軸をぶれさせない一方で、価値観を会社の外に置くことが重要です。社内からイノベーションが生まれないからオープンイノベーションに頼るわけなので、物事を自分たちの価値観で判断せずに、必ず外部のものさしで判断するようにしましょう。
【中村】やりたい仕事が実現できる世の中になっているので、いったん担当などを取っ払って、今の会社で自分が実現したいことを考えてほしいですね。今、オープンイノベーション3.0という社会課題を解決しようという動きがありますが、社会をよくしたいとかみんなで幸せになりたいと願う日本人の価値観に近いと思うんです。そのためにできることはなんだろうと考えたらいろいろと出てくると思うので、その方向に脳みそをちょっとシフトしてみてはいかがでしょう。
【斎藤】オープンイノベーションに関しては、すべての企業は利己的なのでなかなかうまくいかないものです。でも唯一、一緒にできるのは社会をよくしようというビジョンの共有。そのためにみなさんの人生のビジョン、生きている意味を徹底的に問い詰めてほしい。そこから出てきたビジョンを元に新しい事業を一緒につくりましょうと言えれば、周りに火をつけることができ、内も外も口説けるので、オープンイノベーションはうまくいきます。
次のイノベーションを生む新規事業は、本流の事業じゃないし、上にいる人たちが疎い領域だからこそ、むしろONE JAPAN世代にとってはすごくチャンスで頑張るべき領域です。ONE JAPAN世代はこれからの30年の働きでダイレクトに社会を変えることができます。ぜひ一緒に頑張りましょう。
構成：山下猛久
デザイン： McCANN MILLENNIALS
グラレコ：そうとめよしえ
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