Step Change

を読んで、自分に置き換えて考えてみました。
※思考の整理が目的なざっくり投稿です。

Step Changeは今までにないような価値を作ることを指します。Sansan(プロダクト)では1〜3年後のプロダクトのプロトタイピングを行います。このプロトタイピングはFigma等で作成し、このプロトタイピングを顧客に見せて「顧客が本当に欲しいものはなにか？」を探っています。Running Leanの初期のフェーズと同じことを行うわけです。つまり、プロダクトの新規立ち上げと同様のことをする必要があります。

ここはずっと前から考えていることで、サービスは常に微修正を加え進化していかなければいけないと思います。

それはプロダクト自体が進化することもそうですが、営業担当者も含めた上で1つのプロダクトと捉えられるサービスにおいては、営業担当者の動きも進化させる必要があります。

Sansan（プロダクト）には多くの機能があり、それらの機能をアップデートするだけではなく、ステップチェンジを起こすような取り組みも必要です。さらに裏側のアルゴリズムやデータ収集についてもプロダクトマネジメントが必要になります。

実際は機能単位などで担当は決めておらず、誰が何をやってもいい、という方針にしています。というのもSansan（プロダクト）ではジョブ理論をベースにプロダクトマネジメントを行っています。

ユーザーが一つのジョブを解決するためには複数の機能を活用する必要があります。さらにSansan（プロダクト）だけではなく、Slack、スプレッドシート、Web検索などを組み合わせてユーザーはジョブを解決しています。

ジョブ単位で背景の深堀りから課題発見、ソリューション検討を行うため、機能単位や領域単位での担当は決めずに自由にやって良いことにしています。そのため各PdMが顕在化していない課題発見のフェーズから取り組みます。

ただし、もちろん最終的に何をどのようにどの順で解決していくかはVPoPが意思決定を行いプロダクト病の一種である戦略肥大（ラディカル・プロダクト・シンキング イノベーティブなソフトウェア・サービスを生み出す5つのステップ）を防いでします。

人材紹介サービスのユーザー(候補者、企業)にも置き換えられると思います。

ただこのあたりは特に属人的になってしまっていて、進化させられていないと感じます。(サービスに落とし込めていない)

※特に答えは出せていないですが、思考の整理のために。