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「称え合うカルチャー」の大切さについて

どんな会社にも「らしさ」というものがあると思います。これは「カルチャー」と言い換えることもできて、何とも言葉にはし難いけど、例えば「今日面接した○○さんってうちっぽいよね」という会話が皆さんの会社の中でも日常的に行われているのではないでしょうか?

弊社の中にも、多くの「ベルフェイスらしさ」みたいなものがありますが、その中で私が最も好きな文化の1つが「称え合うカルチャー」です。それぞれが目の前の業務に忙殺されながらも、何かしら素晴らしいなと思える言動があれば、恥ずかしがったりせずに言葉にしてストレートに称え合える。これはとても素敵な風土だなと、手前味噌ではありますが日々感じています。

早いもので会社は4月で5周年を迎え、気付けば社員数も200名を超えており、大小様々な課題がそこら中に溢れかえっています。しかし、よく聞く「100人の壁」とか、それに伴う「組織崩壊」みたいなものには今のところは出くわしておらず、もしかするとこれはお互いを称え合うカルチャーが奏功しているのでは?とふと最近感じ始めました。

弊社の組織コンセプト

「称え合うカルチャー」というと、なんだかメンバーがお互いを褒めあって慰めあって、生温い組織をイメージされがちかもしれません。しかし前提として、弊社は組織コンセプトを以下のように定義しています。

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数字には非常に厳しいですし、ハイパフォーマーに報いることを意識した人事評価制度となっているため、成果が上がらない人にとっては居心地の悪い環境でもあります。かくいう私も、前職時代のメンバーが「当時は鬼だった」とこちらの記事で語っている通り、元々それなりに厳しいタイプで、言葉選ばず率直に指摘をすることもよくあります。

ではそれぞれが目の前のMissionには必死に向き合いながらも、「お互いを称え合うカルチャー」というのはどうやって醸成されてきたのか?今回はその辺りを纏めてみたいと思います。

まずは称える共通の物差しを準備すること

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どんなにお互いを称え合う習慣が根付いたとしても、「称える基準」が曖昧なままだとそのレベルや粒度が人によって大きく異なり、いずれは形骸化してしまうことを懸念していました。

そうなることを避けるため、弊社ではかねてより明文化している「6Values」を共通の物差しとして設定しています。つまり、このValue体現こそが賞賛に値する行動だ、という価値基準が全員にインプットされています。ではこのValueを体現しているメンバーを、どんな風にして称えあっているのか?3つに絞ってお話をさせてもらいます。

① Value表彰

表彰というのは、直接・間接問わず「MIssion(業績)」において著しい成果を残した人を選出するのが一般的だと思います。「これだけの売上をあげた」とか「これだけのコスト削減に成功した」など。しかし弊社では、毎月の全社会ではあえてMissionではなくValueの体現者を表彰しています。

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このように、約200名いる社員の中で毎月3~4名が表彰されています。こちらの表彰状にもある通り、

● どのバリューを
● どのように体現し
● 周囲にどのような影響を与えたのか

を可能な限り具体的に賞賛し、全社の前で読みあげています。これが毎月繰り返されていると、先程お伝えした「称える基準」がブレにくくなっていきます。

② ベルチップ制度

こちらはUniposというツールを導入し、社員同士が感謝の気持ちとベルチップ(ピアボーナス)を送り合う制度を設けています。
※「ピアボーナス」とは、社員がお互いに報酬を送り合う仕組みのことです(もちろん原資は会社負担)。

ここでもポイントになってくるのは、「称える基準を明確にすること」です。我々は徹底して6Valuesの体現に絞って感謝の気持ちを送り合うことをルールとしています。

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私はValueの体現不足なのか、立場的なものなのか、皆さんに比べてベルチップをもらう頻度が少ないのですが(代表には多分勝ってますw)、それでもたまに感謝の気持ちをストレートに伝えられると、とても嬉しく前向きな気持ちになれるものです。

一方で気を付けなければいけないのは、「ベルチップ・ハラスメント」です。何か良いことをしたら「ベルチップ送ってくれるよね?」「俺が送った投稿にいいねしてくれるよね?」と要求する人が出てきます(すいません、私です)。これは本末転倒ですのでやめておきましょう。

③ 人事評価制度

ここまでの話を聞いていただくと、一定のルールを設けてはいるものの、それぞれが見返り求めずにお互いを賞賛しあって美しい組織だ、と感じるかもしれません。しかし、それだけで浸透させきるにはまだまだ組織として未成熟であり、また行き渡るまでに相当な時間を要してしまいます。

そこで、弊社ではこのValueとMission(業績)を同等の比重で評価するように、人事評価制度を設計しています。つまり、いくらMissionを120%達成していたとしても、Value体現が70%であればトータルでは未達となります。
こちらの人事評価制度の詳細は、代表の中島が細かくnoteに纏めていますので、以下をご参照ください。

給与は「市場」が決める。社員が毎年 "履歴書"を作成するベルフェイス式 人事制度とは?

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あくまでこれは、Valueを社内浸透させるための給与連動設計であり、称え合うカルチャーを根付かせるための直接的な方策ではありません。しかし、

『Valueを体現する→称えられる→もっとValueを意識するようになる→給与が上がる→より一層Valueを体現する→また賞賛される…』

というサイクルを生み出すことができ、これは間違いなく「称え合うカルチャー」がValue体現と給与反映をより強く相乗させていくための一役を担っている、という手応えがあります。

さいごに

現在の情勢を踏まえると、今後も在宅ワークが主となっていく流れは止められそうにありません。毎日、自宅の閉鎖的な環境の中で黙々と仕事をしていると、人の優しさとか温もりとか、そういうものが恋しくなったりしないでしょうか?私はこれまで36年間生きてきて初めて、自分が寂しがり屋だということに気づきました 笑

そんな時、自分のちょっとした頑張りを他の誰かが見てくれていて、それを言葉にして称えてくれたらきっと心が救われるはずです。
ですので、皆さんの身近にいる人が頑張ってたら、恥ずかしからずに言葉にして、出来るだけ具体的に称えましょう!

この日常のちょっとした細かな配慮や優しさを持つことが、この苦しい局面を全員で乗り越えていく第一歩になるのではないでしょうか。

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