【メモ】評価制度

給与査定ツールでなく、マネジメントツール
本来やるべきことに対して、できたのかできていないのかを伝える。たまたま給与査定やボーナスに使っているのであって、本来は「成長をドライブさせるためのツール」である。給与査定ツールではなく、「マネジメントツール」である。

評価は運用が大事
運用とは何？
評価調整会議：評価結果の目線合わせ、最終決裁の場。結果をディスクローズして正当性と妥当性を審議して予算内に収まるように。人数が多くても高評価（High）と低評価（Low）の理由を述べる。甘辛会議ともいう。目線合わせ。トップ10、ボトム10ともいわれるが、トップ評価は1割、ボトム評価は1割程度いる。どんだけ数字が高くても貢献度が低い人、どんだけ数字が低くても、貢献度高い人はいるので、きちんと評価してあげる。さしみの法則といわれ、社会的集団行動のとるミツバチやアリでも（3割・・・せっせと働く、4割・・・普通に働く、3割・・・サボっている）に分かれる。

低評価者へのアプローチ
低業績者を放置して良いことは一つもない。
・期待と実態のギャップを明確に示す
・「低業績者」であることを自覚させる → 9割型本人自覚がない
・先送りにしない、異動や退職を待たない
・言いっぱなしにせず、改善をサポートする
・対応を記録に残す
・人事や上司を巻き込む
・「評価が悪ければ処遇は変わる」という規定を明確に持ち、実行する → 給与改定の昇給のみでなく、降格も明記する

評価制度はメッセージ
人事制度の一番重要な一部な制度は評価制度。どこまでに何をやってもらいたい、それがどこまでできたか、をフィードバックして更なる成長に繋げる。評価制度の共感がなければワークするわけがない、制度は社員のためのもの。

フィードバックはギフト
①期待されているあなた
②実際のあなた
①と②の差分を伝えることがフィードバック
自分の思っている自分と他社から見た自分とのギャップに気づき、成長に繋げることができる。（発見と自信による育成機会）

良いフィードバック
・ファクトベースで話す
・細かいところまで見てくれている
・一貫性がある
・良いタイミングでフィードバックしてくれる
・理由や背景を聞いてくれる
・ポイントを絞って話してくれる
・クリアで素直に言ってくれる
・自分の言葉で伝える

悪いフィードバック
・ダメ出しから入る
・思い込みや推測で言う
・他社との比較で言う
・一貫性が無い、前回と違うことを言う
・タイミングが悪い、遅い
・一方的に言う
・あれもこれもでわかりずらい
・他人の言葉で言う

評価をサプライズにしない
日頃からフィードバックを行うことで「評価」をサプライズにしない。自分はBだと思っていたのにCだった、など。だから1 on 1 ミーティングは必要。