ビジネスマンの基礎知識としてのMBA入門

早稲田ビジネススクール著 日経BP社 7.6.2020 読了

ビジネスを進める上で固定概念を取り払い効率的に物事を行うための教科書。
スクールでも実際に利用される例などを用いて実践的な手法を紹介している。

ジャパネットタカタのテレビショッピングが
なぜ売れるのかという例が分かりやすい。

多くのヒット商品を生み出し、
年商5億円を稼ぎ出すまでに成長することができたのは、
ターゲットを比較的流行にうとくネットでの商品に慣れていない層に
絞っていたからである。

競合とする販売網は町の電気屋さんであり、
親しみやすさ、既にセレクトされた商品ラインアップが重視される。
ヨドバシカメラのような量販店やオンラインショップのように、
最新機種を最安値で取り扱う必要は全くない。
競合が少ないターゲット層に対し、競合よりも価値を出せれば市場が付いてくる。

GBLグローバルビジネスリーダーの育成についても重要性が述べられた。
今までは指導者を本社から海外拠点に送り込むような
輸出型の駐在員モデルが一般的であった。
昨今の新興国の台頭からすれば、新しいものを学ぶという姿勢が不可欠である。
現地化をいかにすすめ、現地での信頼を勝ち取ることのできるリーダーが求められる。

リーダーには戦略的決断が求められるが、
日産のカルロスゴーン氏による赤字転落後からのV字回復には
CEOの責任がいかに大きいかを再認識させられる。

元々現場や技術出身の優秀なミドルマネジメントからの
生え抜き社員を代表にしていた日産では、
不採算工場の閉鎖や販売インセンティブの削減に後ろめたさが出てしまい、
大胆な改革を行うことが出来ないでいた。

そこで背景に何のしがらみもないルノーのゴーン氏が
客観的判断から事業刷新を行い、黒字へと導いた。

それには社員からの信頼を勝ち得た上で、
協力してもらうための動機付けを行ったという要因もあった。