なぜ人と組織は変われないのか　変革の本

ハーバード流自己変革の理論と実践
ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー著　英治出版　25.1.2021読了

自分1人の習慣を変えるのも並大抵の努力ではないのに、
組織というまとまりとなると壮大な計画や実践のための時間が必要になる。

組織と個人の目標を一致させることで、再度個人レベルでの取り組みが可能になる。
それを組織やチームが助けていくという図式であれば、
相互に見守り合うことで成長を促すことに繋がる。

実際には小さな実験や内省の繰り返しが必要であり、すぐには成果は得られない。
自分の弱みと向き合うことになるため、強い意志を持って実践する必要がある。

＜＜免疫マップ＞＞
1 ．　改善目標
・・・その目標が自分にとって重要で、周りの誰かにとって重要で、
　　　その目標を達成するために自分自身の努力が必要だと認識できていること。
　　→指示や提案、意見を素直に聞けるようになりたい。

2 ．　阻害行動
・・・具体的であり、率直な方が良い。
　　　1に記した目標を達成する足を引っ張るものでなくてはならない。
　　→会話の途中で上手い返事や対処法を考え出し、話を聞いていない。早合点する。

3 ．　裏の目標（不安ボックス）
　　→自分の意見が正しいと思っている。
　　　自分で決めたいと思っている。
　　　他の人のアイデアが誉められるのが嫌だ。
　　　経験があるのに知らないことがあると、見くびられていると思ってしまう。
　　＝屈辱を味わうことへの恐怖、物事をコントロールできないことへの恐怖、
　　　失敗を責められることへの恐怖
　　→失敗をしたくない、屈辱を味わいたくない

4 ．　強力な固定観念
・・・自分が正しいと過信しているものかもしれない。
　　　裏の目標を生み出す根源となるもの。
　　　足を踏み入れずにきた世界の存在に気づかせてくれるもの。
　　→自分の方が他人よりも努力をしている。
　　　他の人に好かれている人の意見が通りやすいし、正義だと思っている。
　　　怒られないように上手く切り抜けるのが最優先。

強力な固定概念を検証し、結果を分析する。
いつもと異なる行動を意図的にとって、どんな結果が生じるかを確認し、
強力な固定観念の妥当性を検証する。

・　自分の行くてを阻んでいる固定観念として、真先に頭に浮かぶのは？
・　強力な固定観念のうちのどれか一つを変えられるとして、
　　どれを改めれば最も好ましく大きな変化が起こるか？
・　それに反する行動をとれば破滅的結果が訪れると感じる固定観念は
　　実験の対象にしない方が良い。

リーダーはどのように道を示すべきか？

①  大人になっても成長できるという前提に立つ
　　将来の旅に向けた準備ではなく、大人の学習は旅のプロセスそのもの。

②  適切な学習方法を採用する
　　教室型研修のコース主導型から結果主導型へ。
　　組織学習を業務と切り離すのではなく、日々の業務遂行の一部として組み込む。
　　（期間を限定しない、学習者の意向を直接的に反映、
　　　チームリーダーと一緒に考える、企業戦略全般にとの結び付きが強い、
　　　現在実行中の活動の支援など）

③  誰もがうちに秘めている成長への欲求を育む
　　組織のニーズと個人のニーズが最も上手く両立するのは、
　　職場で個人が成長し続けるとき。

④  本当の変革には時間がかかることを覚悟する
　　求められるのは「主体」から「客体」に移行させ物事をみること。
　　リーダーは良い問題を浮き彫りにし、メンバーの思考パターンの変容を促す。

⑤  感情が重要な役割を担っていることを認識する
　　組織と個人の両方にとって有意義な個人レベルの改善目標を明らかにし、
　　その目標を達成するプロセスに私的感情を密接に結びつける。

⑥  考え方と行動のどちらも変えるべきだと理解する
　　思考様式を改めるための行動の変更と、
　　行動を恒久的に改めるための思考様式の変更の両方を並行して推し進める。

⑦  メンバーにとって安全な場を用意する
　　知性を発達させたければ、試練と支援の組み合わせが欠かせない。
　　チームの全員が不安を感じずに試練に向き合うために、
　　どの面でもっと安全性を高めるべきか？