PMP PMBOK6.0 第四章 项目的整合管理

个人的学习笔记/個人の勉強ノートです/Just my study minutes.

整合强调合并，强调组装。
如：将羊肉，蔬菜，豆皮，调料搞到一起，整合成一个火锅。
整合管理的责任不能被转移。

建议项目经理尽早进入项目。
因为可以了解项目的背景，资金（资金不同，管项目方式也不同）。

整合过程之一:  制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

制定项目章程的注意点：
- 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立伙伴关系。
- 发起人：通常发起人是指乙方的人。
- 任命项目经理越早越好，最晚也要在规划开始之前。

项目章程的内容包括：
-项目的目的
-项目目标和成功标准
-退出标准
-概括的高层级的范围，进度，成本，风险
-项目经理的责任和职权
-发起人的姓名和职权

问题，如何写?

>制定项目章程的输入
商业文件：包括商业论证和效益管理计划
商业论证：商业需求分析+成本效益分析
效益管理计划: 目标效益，战略一致性，效益责任人

协议：
如: 合同，谅解备忘录（MOUs）,服务品质协议（SLA）,意向书

>工具与技术：
专家判断
数据收集
 - 头脑风暴 Brainstorming：不质疑，不分析，不批判，不反对，量很重要
 - 焦点小组 Focus Group: 同职能
- 访谈：直接聊
- 人际关系与团队技能
    引导：达成共识
    冲突管理
    会议管理：确保有效会议，达成共识，要有行动计划
        会议纪要：建议开会前就准备好，时间，地点，会议日程，项目中补充。

>输出：
项目章程
高层级的需求，高层级的项目描述，成功退出标准，主要可交付成果，高层级的假设条件和制约因素

假设日志
假设条件不成立：带来威胁
制约因素：budget，工期，如果放松，出现机会

项目启动完，下一步，做计划。
为什么要做计划？
项目提前了，落后了？成本节约了？超支了？ 没有参照所以不知道。
所以要计划。

整合过程之二：制定项目管理计划
做什么：定义，准备和协调项目计划的组成部分，然后整合。

>输入
1.项目章程
2.其他规划过程的输出：指南型计划（程序性的东西，怎么管，没有具体的内容）+实体型计划（具体的什么时候做什么事情）

>工具与技术：
- 数据收集：头脑风暴，核对单，焦点小组，访谈
- 会议：开工会议，Kick-Off会议，在规划即将结束的时候干
   传达项目目标;
   阐明每个相关方的职责和角色
   获得主要相关方对项目管理计划的一致认可

>整合管理过程之三：指导与管理项目工作

>输入
  项目管理计划
  批准的变更请求
>输出
   可交付成果
   工作绩效数据：原始的观察值和测量值
   问题日志：遇到问题时记录，包括，问题描述，责任人，解决期限
   变更请求：做的过程中需要变更时提出，有可能修改文档或基准
   
变更请求的类型
  - 纠正措施，纠偏差
  - 预防措施，防风险
  - 缺陷补救，补质量
  - 更新：修改计划或基准

>整合管理过程之四：管理项目知识

显性知识：文字，图片等
隐形知识：经验教训

>输入
项目文件：经验教训登记册

>工具与技术
知识管理：工作跟随
将员工联系起来，使他们合作生成新知识，分享隐形知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

>输出
经验教训登记册
创建→不断更新→经验教训知识库

>整合管理过程之五：监控项目工作
监控项目工作：是49个过程中的一个。

>输入：工作绩效信息
工作绩效信息是在控制范围、控制进度，控制成本，控制-- 等过程中输出的。工作绩效数据（执行） → 工作绩效信息（控制○○） → 工作绩效报告（监控项目工作）

>工具与技术：数据分析，如：
挣值分析：对范围，进度，成本绩效进行综合分析，发现偏差。
偏差分析：目标绩效与实际绩效的差异
趋势分析：根据过去，预测将来
根本原因分析：RCA
备选方案分析：选择纠正措施，预防措施
成本效益分析：选择成本最低的方案来纠偏

>整合管理过程之六：实施整体变更控制（监控过程组）
审查所有变更，批准变更，管理变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

文件：
变更日志：
变更请求：变更的具体描述

实施整体变更控制的注意点：
1. 任何相关方可以提出变更请求，可以口头提出，必须以书面形式记录。
2. 项目经理带着团队去评估变更对进度，成本等产生的影响。
3. 项目经理把评估的结果和变更请求交给CCB（变更控制委员会）来审批。
    CCB: 由各方人员组成，甲方某一个领导+乙方领导如发起人+监理方
4. 更新：变更日志，无论通过与不通过
5. 通知相关方

>整合管理过程之七：结束项目或阶段（收尾过程组）   也就是验收
结束项目或阶段--终结项目，阶段或合同的所有活动的过程。
整个验收过程偏形式。

收尾步骤：
1. 获得项目整体验收
2. 移交成果：交给其他部门进行运营或运维
3. 总结和记录经验教训
4. 组织过程资产更新
5. 文件归档
6. 释放资源

另外两步：相关方满意度调查 + 庆功会

验收不成功的步骤：
1. 记录验收不成功的原因
2. 移交成果：已完成的和未完成的
3. 总结和记录经验教训
4. 组织过程资产更新
5. 文件归档
6. 释放资源|

>输入
项目章程
验收的可交付成果
商业文件
组织过程资产：如项目或阶段收尾指南或要求

>工具或技术：
会议
数据分析

>结束项目或阶段，输出
最终产品，服务或成果移交

项目完成收尾的标志：释放资源（解散团队），项目或阶段收尾文件
>收尾期间：
   发现缺陷：项目经理要走变成流程，做缺陷补救
   提出新需求：走变更流程，或建议新开项目

>收尾完成
   发现缺陷：运维解决
   提出新需求：建议新开项目

整合领域：
启动：所有背景整合成项目章程
规划：所有子计划整合成项目管理计划
执行：整合资源，成本，做出可交付成果，执行批准的变更请求
监控：整合工作绩效信息，整合成报告
收尾：整合项目文件，获得验收，整合组织过程资产