「リクルートのすごい構創力」を読んでみた
----------書籍情報----------------
書籍名：リクルートのすごい構創力 アイデアを事業に仕上げる９メソッド
著者：杉田浩章
■はじめに
先日ご教示いただきました本を読ませていただきました。
読んでいて思ったのは、「新規事業を担っている人間なのに、何もわかっていなかったし、知らなかった。」ということです。
特に感じたのは、今自分はどのステージにいて、どこを目指せばいいかがわからっておらず、目標が明確でない。ということでした。
上記のような学びや気付き、今後行うべきことを下記にて記載しました。
■アイデアを事業に仕上げる９つのメソッド
タイトルでも記載があるように、リクルートが新規事業を開発する際は、「アイデアを事業に仕上げる９つのメソッド」というものがあるといいます。
１、不の発見
２、テストマーケティング
３、New RING
４、マネタイズ設計
５、価値KPI
６、ぐるぐる図
７、価値マネ
８、型化とナレッジ共有
９、小さなS字を積み重ねる
冒頭でも記載しましたように、私は特に、”価値KPI”という、今事業のステージはどこまで来ていて、何をクリアするべきなのか？を明確化させる目標設定や、
”ぐるぐる図”という社内チーム内での現場の意見と経営側の意見を交換し、PDSサイクルを回していくコミュニケーションが出来ていなかったと感じました。
■価値KPIを明確にする
今まで私がメインで追ってきたのは、クライアントのCVRがどうなったかとか、ライティングをどうしたらいいかとか、といった目先の顧客のことが多く、
社内のKPIは、チームの予算達成率や、自分の考課の達成率くらいしか気にしていませんでした。
本書内でも、
「新規事業のアイデアは、まずビジネスプランに落とし込み、そこからテストマーケティングなどの段階を経て、事業化し、徐々に拡大するのが定石ではあるが・・・」
と書かれていますが、私はそこまで考えていたらず、今の予算がどういう目的で引かれているかも、次の自分たちは何を目指していくべきなのかもわかっていませんでした。
本書を読み、御社Webを大きくしていくのであれば、経営者層の思うKPIを明確に伺い、それを追っていく必要があるということに気が付きました。
今はテストマーケティングの段階だと思いますので、何が達成できたら、次はどんな目標がこの先にあるのか、というのを津之地部長や社長にお伺いできればと思います。
また、これも本書を読んで感じたことではありますが、
現在の自分の悩みとして、「何をするべきで、何を切り捨てるべきなのかわかっていない」というのがあります。
新規事業としてパワーが必要なところではありますし、できるだけ多くのことを行うべきだとも思いますが、
「すべてやる」というのは物理的に難しいという点と、逆にとても曖昧は指標であることから、「うまくいかないけど、なんでうまくいかないのかわかっていない。むしろ何が達成できたら自分が求められている基準のクリアや、評価につながるのかがわからない」という漠然とした思いがありました。
本書を読んで、やはりKPIが明確でなかったり、自分は何をするべきなのか？と確認をするようなコミュニケーションが不足していたのが原因だったと思いました。
現場の疑問や、どうしていいかわからないことをもっと上に報告をするべきだったし、
そうでないと、次同じような立場で仕事をする後輩や、今後の会社ためにもなりません。
私は、相談ごとは、自分の答えを一定用意してからでないと上には言わない、というのがあります。
自分でも考える、最初から答えをもらおうとしない、というのは重要なことですが、そのためにスピード感を落とすというのはあってはいけません。
もっと漠然とした問題提起や、日々のどうしていいかわからないこと、といのも積極的に話せるようしようと思います。
■ぐるぐる図を回す
上記の価値KPIや、コミュニケーションの話にも繋がりますが、
リクルートでは、”縦ぐるぐる”や”横ぐるぐる”というものがあるといいます。
・縦ぐるぐる
リクルートでいう縦ぐるぐるは、
”現場で得た気づきやヒントを、上司や経営層にあげていく。そういった最前線の現場で掴んだ市場の変化の兆しを、経営者と現場が一緒いなって考え、仮設を進化させる。そしてその進化させた仮設を、現場の最前線で実行し、もう一段深く見つめて結果をまたフィードバックしてさらに仮設を磨き込む。こうした現場と経営層をつなぐ、縦の情報の行き来を、「縦ぐるぐる図を回す」と読んでいる”
と記載がされています。
上記のような考えや、クライアントの情報を上にあげるという意識があまりなく、
また、そもそもどんな情報を上層部が求めていているのか、というのも私は知らずにいました。
つまり、事業拡大のためのPDCAを回すことが全くできていなかったんだと思います。
これは新規事業を開発するに限りませんが、
もっと上の考えていることを聞き、それを自分たちのKPIとして落とし込み、そのKPIが正しいのかを再度上層部と確認する、
また、そのKPIを達成するために、どんな情報やテスト結果をあつめて、上に報告する必要があるのか、何をしたらPDCAが回せるようになるのか、
というのを考えなくてはいかなかったと気づきました。
まずは社長や津之地部長から目標を伺うところからになりますが、
そこから今引かれている自分の考課や、KPIを考え、行動に落とし込めるように、再度すり合わせをさせていただけるようにしたいと思います。
・横ぐるぐる
また、縦ぐるぐるだけでなく、横ぐるぐるという考え方もあります。
”ぐるぐる図は縦方向だけではなく、「横ぐるぐる」も存在する。特に新規事業の立ち上げ時期においては、異なる役割の社員が一丸となって横方向にも情報をやりとりし、洞察を重ねていく。
営業担当者が現場で得た洞察は商品企画に素早く共有され、サービスは商品設計に反映される。そして修正されたサービス・商品はすぐに市場に出され、またその反応が営業が素早く吸い上げて洞察を加えて持ち帰る”
御社Webの中でも異なる業種がありますが、営業の方から、こういった問題点を伺い、どう解決していくべきかと行動に移すようなことは、全然できていませんでした。
すでに安達さんや小島さんの間でお話いただいたことはあるかと思うのですが、そこでお話された問題点を、私も伺うべきだったと思います。
何か今抱えている問題や改善ポイントがないかを、安達さんや小島さんに伺ってみます。
■テストマーケティングとしてPDCAをもっと回す
本書では、テストマーケティングの段階では、とにかくPDCAを多く回し、マネタイズできるだけのサービスにしていく必要があると記載されています。
現状、御社Webもテストマーケティングの段階だと思います。
ただ、本書でもあげられているように、
「テストマーケティングと言いながら、何をテストしているのかちゃんと理解できていない人もいる」という問題があり、自分もそれに当てはまると思いました。
実際、今御社Webは何をテストしているのかがわかっておらず、
先程も記載しましたように、どのように行動したら、上層部が判断できるだけの情報を揃えることができ、テストとして成功になるのかが、分かっていませんでした。
また、テストマーケティングの段階なのに、あまり思い切った行動ができておらず、すでに保守的な行動に入ってしまっているようにも思います。
もっと問題点を洗い出し、目標に対して、何が足りないのか、逆にうまくいったものはなぜ上手くいったのかを洗い出し、どんどんPDCAを回していく必要があると思います。
ただ、上記のような問題と同時に、
現場である私が、テストやPDCAを回していくだけの余裕を持ち合わせておらず、スピード感が出せていない点も大きな課題になっていると思います。
上記の問題も含めて、自分が今何を求められていて、何を捨て、何に注力するべきなのかを明確にしたいと思います。
■まとめ
「クライアントの事業を成功させる」「御社Webの事業を成功させる」という2つの事業成功に向き合う必要があったのに、
御社Webの事業を成功させることに、全然尽力できていなかったと思いました。
クライアントの成功なしに、御社Webの成功もないかとは思いますが、「このサービスの成功が、社内にどんな影響があるのか？」「このクライアントとの関わりが、社内にどんな影響があるのか？」というところまで全く考えられていませんでした。
今後は、サービスとしてエンドユーザー、クライアントを幸せにする、という目標を持ちながら「御社Webの拡大としてどう繋がっていくのか、どう行動していくべきなのか」という視点も持ちながら、仕事をしていくようにします。
＜自分やチームの価値KPIを明確にする＞
・今自分たちがどんなステージにして、何を目標設定にするべきなのか
・予算を達成した先には、どんなステージがあるのか
・予算達成以外で、現場が行うべきこと、上に報告をあげるべきこと
をご教示いただきたいと思いました。
朝のMTGに入れていただく、もしくは夜会などでお伺いさせていただくなど、ご都合のいい形で、お時間いただけますと幸いでございます。
＜いただいた目標をもとに、KPIのすり合わせと設定＞
・ご教示いただいた目標が、自分の考課にしっかりと落とし込まれているか、どんなKPIを引けば達成できるのかを確認する。
（すでに考課に反映いただいたり、マネージャーとお話いただいている部分かと思いますので、さらに自分にできること・疑問に思ったことがありました場合、実施させていただきます。）
＜現場の問題点や、漠然とした疑問でもしっかりと報告する＞
・今後の会社や、チームに入る後輩のためにも、現場の問題点は上層部にあげ、アドバイスや指示をいただくようにする。
現場でしかわからない問題も多数あり、それが会社や今後のメンバーに影響していくことを自覚する。
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