使いこなす側の力量を問うてくるITツール

　前回のこのコラムでは、急がば回れで社内の意識改革をまず行ない、結果的にグループウエア導入に成功したA社の例を引き合いに出して、ITツールを使いこなす側の資質を向上させる重要性について述べた。ここで理解していただきたいのは、基本的にITツールは「一度入れたら終わり」ということなどありえない、ということだ。その後の経営環境や組織の規模の変化、その他さまざまな要因により、使用すべきツールと社員のレベルは、車の両輪のように連携しながら発展を続けていかねばならない。
　だから、ターニングポイントが巡ってくるたびに、「どんな組織運営をすべきか」「そのためにどんなツールを使用すべきか」「それに伴い、社員の意識をどう高めるか」という問題が常に立ちふさがる。考えてみれば、何らかのツールによって仕事の質や情報の流れが変わるとなれば、現場からの反発は当然予想される。中堅・中小企業におけるIT化とは、そうした反発を乗り越えて社員を次のステージに踏み出させる「泥臭い組織改革」と表裏一体の作業なのである。

　今回は、社内の情報化の第一弾としてグループウエアの導入・活用を成功させ、そして次のステップとなるIT化の途を模索しはじめたB社の事例について述べてみよう。このケースは私が直接関わったものではないが、さらなる発展を目指す企業が避けて通れないプロセスを示唆してくれると思う。

●グループウエアの導入成功を過信したB社

　そのB社とは、事務機器リースの代理店である。業種から容易に想像がつくように、同社の生命線は「営業力」だ。そこでB社の経営者は、主として営業担当者同士の情報共有手段としてグループウエアを導入。もちろん社内の「意識改革」も相応に進み、一応の成功を見た。得意先の連絡先や担当者各自の行動予定、その他諸々の情報が共有されることで、確かに業務は効率化したし、社員もITのメリットを実感できた。

　グループウエア導入から半年余が経過するうちに、営業担当者から「グループウエアによる情報共有だけでは不十分だ」という声が上がるようになる。これは分からない話ではない。営業活動をスムーズかつ効率的に行なおうとすれば、例えば一年前、二年前の取引記録を参照する必要が出てくるわけだが、こうした古いデータを含む顧客情報、商談情報、クレーム情報などを蓄積・共有するのは、グループウエアではいささか荷が重いからだ。

　そこでB社の経営者はグループウエアに替わる新たなソリューションを模索、当時大きな話題になっていたSFA（セールスフォースオートメーション）に目をつけた。経営会議で経営者はSFAを導入すべきかどうか議題にかけた。既にグループウエアで「効果」を実感していた社内に反対する者はなく、導入はすんなり可決される。ベンダーとの打ち合わせも順調に進み、晴れてSFA導入の運びとなった。

　導入から3ヵ月。B社の経営者は「営業成績が向上していない」ということに気付く。不審に思った経営者が調査してみると、せっかく導入したSFAなのにもかかわらず、ほとんど誰も使っていないということが判明した。危機感を持った経営者は、さっそく社内ヒアリングを開始した。

　すると、様々な不平不満が噴出してきた。「営業で疲れて帰ってきているのに、いちいちデータの入力なんかできない」「これまできちんとした日報を書いていなかったのに、SFAの入力フォーマットが詳細すぎる」「入力しなくても叱られないヤツがいるのは不公平」「一生懸命書いたレポートに対して上司が返事を返してくれない」「そもそもレポートの質が低く、文章になっていない（某上司）」「自分が苦労を重ねてたどり着いた営業ノウハウを、どうして他人に公開しなくてはならないのか（某ベテラン）」といった声である。これは経営者にとっては大きなショックだった。というのも彼は、「グループウエア導入も成功したことだし、基本的な情報共有リテラシーは社内に充分熟成されているはずだ」と信じきっていたからだ。

●“一段上”に行くためには、新たな意識改革やルール作りが欠かせない

　グループウエアでは成功したB社が、なぜSFAではつまづいたのか。以下、私なりにポイントをまとめてみよう。

　まず第一には、グループウエアの導入が成功したからという理由で、SFAの導入も進めてしまったということだ。そもそも一般的な情報共有を図るためのグループウエアと、より詳細な顧客・商談情報の共有を実現するSFAとでは、その目的は明らかに異なる。目的が異なると、当然、使う人間に要求される力量や意識レベルも当然違ってくる。だから、改めて「何のために」SFAを導入するのか、という目的意識を再確認する必要があったのだ。この対策をしっかり立てておけば、少なくとも「入力が面倒くさい」「どこまで詳細に書けばよいのか」という声は起こらなかったはずである。

　第二のポイントは「レポートに対して上司が返事を返してくれない（部下）」「そもそもレポートの質が低い（上司）」という上下間の相克だ。これらの不満からは、上司・部下とも、そもそも紙ベースでの営業日報のやり取りがきちんと実現されていなかったことが伺える。「何だ、SFAなんて役に立たないじゃないか」という声をあげるのは十年早いというものだ。これについては、報告用のフォーマットや文書作成のマニュアル、事例集などの活用によってかなり改善できる。そうした細かいフォロー・ツールの整備も必要なのだ。

　第三のポイントとして、営業担当者ならではの気質を考えていなかったことも問題だろう。「どうして自分のノウハウを他人に公開しなくてはならないのか」というベテランの声に代表されるように、一匹狼的なところのある営業担当者にとって、営業ノウハウはそのまま自分の「飯のタネ」である。それを公開することには心理的に大きな抵抗があるのは当然だ。だから導入にあたっては、まず「全体最適」は「個人最適」に優先することを周知徹底させるべきだった。そのためには、チーム全体の戦略を考え、部下に指示を出す中間管理職の職責をきちんと確立し、それを部長以上が評価できなければならない。目先の営業数字だけが評価基準では、部下への指導力を持った中堅層は決して育たない。中堅・中小企業でこれを実現するのは困難だが、人事制度を見直すなどして、営業担当者の抵抗を取り除く作業は不可欠だろう。

　上記で述べたポイントは、いずれも場当たり・体当たり的だった営業組織に対し、より高度なチームプレーを迫っている点にご注目いただきたい。前述したように、グループウエアはグループウエアなりに、そしてSFAはSFAなりに社内の「意識改革」を求めてくる。B社の失敗はそのことに気付かず、組織が未成熟なまま高度なツールの導入を進めたことへのしっぺ返しなのである。

(本記事は、「SmallBiz（スモールビズ）※」に寄稿したコラム「近藤昇の『こうして起こせ、社内情報革命』」に、「第34回　使いこなす側の力量を問うてくるITツール」として、2002年10月9日に掲載されたものです。）
※日経ＢＰ社が2001年から2004年まで運営していた中堅・中小企業向け情報サイト