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3年度のdiniiの組織図妄想してみた結果、SalesとCSっていらなくね？となってしまった笑

勝藤洋平 / 理想の組織への挑戦

年末年始って色々なことを考えますよね。
転職してから1年で色々なことがあり、振り返りとともに今後diniiはどうなっていくのかについて考えないとと思っていた矢先に、Twitter上でこのような記事が舞い込んできた。

ちょうどdiniiでもビジネスサイドを組織化していく必要が出てきており、その中でどのような組織を目指すのかを考えることは非常に重要だと思っていたので、ちょうどいい機会だと思って、自分も考えてみることにした。

組織パターンを大きく分けると2つ

そもそも組織の作り方のパターンから考えてみると大きく2つの可能性があるのではないかと考えている。

1. Sales 組織と CS組織を独自で作り上げる

現状からSales組織・CS組織として分け、それぞれの組織をしっかりと作り込んでいくというのは一つの可能性である。王道の組織図のイメージかなと思う。

しかし、その場合以下のメリット・デメリットがある。

＜メリット＞
・Salesの営業ドライブはかかりやすくなる
・適度な監視体制で数字に対する意識が上がる
・マネジメント・組織作りが比較的容易に可能
・機能特化なのでやるべきことは明確になる
＜デメリット＞
・CS組織の拡大後に、Sales組織の拡大となるため組織の成熟度に違いが出る
・Salesはとにかく取る、CSはとにかく回すのようになりがちで顧客志向ではない組織になってしまう可能性もある
・組織作りの目的が拡大に応じて変化するので、Sales/CSともに目指す状態・求める人材要件が拡大とともに変わってきてしまう

このように考えると、今のdiniiにおいては王道の組織図は当てはまらないのではないかと思う。飲食店において、まずそれぞれの店舗の成功に導き、成功に導くことのできる店舗との契約を結んでいく作業が必要になるため、無作為に取れるところから契約し、サクセスするんだ！という事業が出来るわけでは無いし、そのような事業方針は取りたくない。

しっかりとお客様と同じ目線で、お客様の成功ために全員が動ける環境を作り上げたいので、この組織の方向性は違うように感じる。

2. Biz組織としてその中の役割としてSales-CSにわける

そこで、Sales・CSというのはあくまで機能的な側面であり、組織にその機能を持たせ、あなたはSales,あなたはCSという分け方をしない方向の組織の作り方も出来ると考えた。

この場合のメリット・デメリットはどのようになるのだろうか？

＜メリット＞
・数字を追うべき人が明確になり、組織内での行動が促進される
ex.各組織で数字の目標を追うため、経営的視点をメンバーに持たせることが出来る
・ナレッジがたまりやすく横断できるナレッジに昇華しやすい
・全ての機能に触れるため、新規入社者が自社の行っていることのキャッチアップがしやすくなる
＜デメリット＞
・Sales、CSともに特化するのではなくゼネラリストとして活動するので、一つの機能のプロフェッショナルになりづらい
・やるべき業務が多岐にわたるため、成熟しにくく新規入社者の育成にも時間がかかってしまう
・マネジメント層に結構な負荷がかかることが想像されるため、マネジメント層の採用が急務になる

メリットに上げた内容は非常に大きいなと感じつつ、マネジメント層を一気に増やしていくことが出来るような状況では無いのが現状であるため、デメリットも考慮するとあまり来年から狙っていく方向でも無いのかなと考える。

ただ、逆にこのデメリットを解消出来ればこの方向性はいい気がしてきたので、デメリットをどうすれば解消できるのかについて考えてみることにする。

プロフェッショナルvsゼネラリスト

デメリットの一つにあったこの論点

・Sales、CSともに特化するのではなくゼネラリストとして活動するので、一つの機能のプロフェッショナルになりづらい

そもそもdiniiにとってプロフェッショナルとゼネラリストどちらが重要なのだろうか？個人的には全ての領域に取り組んできているので、全ての領域でプロフェッショナルを目指すべきだと思う部分もあるが、いかんせんそんな簡単な話ではない。

組織を作るということにおいては、多くの葛藤・悩みが立ちはだかる。
このあたりの話は別の機会にするとして、新しく人が増えることも踏まえると、まずはどこかの機能でプロフェッショナルになっていっていただき、その特性に応じて領域を極めていくのか、他の領域に手を広げていくのかを選べるようにするのがいいのかもしれない。

そして、役割として機能を持つのでは無く、機能を後から事業の方向性に応じて付与できるような組織に出来るのが一番いいのかも知れないと思った。

そもそもカスタマーサクセスは概念にすぎない

また、カスタマーサクセスというものは所詮概念にすぎない。

Sales時にも、ONB時にも、それ以降でもカスタマーサクセスを意識して取り組んでいかないことには事業は上手くいかない。
そう考えるとなおさら、カスタマーサクセスという組織はいらないのではないかと思う部分があります。
（個人的には自分がその部門ということを考えると少し寂しいのですが・・・笑）

むしろ、Sales機能もまとめてカスタマーサクセスすべきであるし、エンジニアなど開発は何のために開発しているかというと、カスタマーサクセスのためであるはずである。

そんな中でカスタマーサクセスという組織に拘る必要は本当にあるのだろうか？

と思ったので、今現在私が考えている理想の組織はこちらである。

Biz組織を確立し、その中の人材の役割としてSales-CSの機能を付与する

要は、ビジネスサイドの組織として、お客様のサクセスに寄与する人材の組織構成を作り出し、その中の役割期待として、人材に応じて機能である営業やサポートといったものを付与していくという考え方が出来ないだろうかと考えてみました。

勿論全て出来る人を増やしていくことは重要であるが、組織を大きくしようと考えるとある程度機能分化させないといけないことはわかっています。そこで、機能で組織を作らずに、組織に機能を付与していくという考え方が出来れば非常に面白い物になるのではないかと思ったのです。

事業的にどんどん営業をしないといけないフェーズであれば、全員営業になるし、営業は一旦待ちでまずは今のお客様に対するサポートであればそちらに舵を振ることもできる。また、その人の特性に応じて営業を極めてからカスタマーサクセスへ、カスタマーサクセスである程度の経験を踏まえてから営業へと機能を変えることも出来るため、働き方の多様性などにも対応していける気がしている。

このあたりは、今の柔軟な組織の強みを活かしつつ、営業としてもカスタマーサクセスとしても行動できる状態になることで、より強い組織を作ることが出来ると思っています。

さらに言うなれば、そもそも営業特有の力、カスタマーサクセス特有の力ってそこまでないと思っていて、強いて言うなら、営業の方が初対面の方も含めて自分のファンになっていただくことが出来る力、カスタマーサクセスの方がコツコツと小さな仕事の積み重ねで信頼を勝ち取る力が求められているくらいで、そのほかの大きな重要な力には大差がないのではないかと考えています。

これも今の小さな企業だからこそということは重々承知しつつ、今後どのような体制にも変化させることができるように、この組織を目指して進んでいくしかないのかもしれません。

diniiで一緒に組織を磨き上げませんか？

これが1年後どういう組織になっているかはわかりませんが、diniiでは組織変革・業界変革に向け大きなチャレンジを行うフェーズです。

個人的には本当に良い組織を作り、カスタマーサクセスというもののスタンダード・モデルになれるような取り組み・チャレンジをどんどんしていきたいと考えています。

この考えで動き出した組織が数ヶ月後には全くの別物になっているかもしれませんし、もしかすると、Sales,CSというくくりはなく、組織自体が目標を持って、色々と取り組み、その中のメンバーが各自で役割を定義して進んでいく組織という思い通りの結果となるかもしれません。

どのような結果になるにせよ、これから参画していただける方と一緒に作っていくことが出来れば面白いと思っています。絶対に面白いと思うので、是非興味ある方、まずはお茶でもしましょう！


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