[書き起こし・要約] ハブ(3030)IRセミナー・質疑応答 2024.4.21開催
2024.4.21に開催致しましたハブ(3030)のIRセミナー&質疑応答の書き起こしになります。
登壇者名 代表取締役社長 太田剛 様
IRセミナー
本日は貴重なお時間をいただきまして誠にありがとうございます。
始める前に、いつもこういうセミナーの時にちょっとお伺いしているんですけど、ハブを知っている方はどれくらいいますか。（参加者多数挙手）
本当に多いんですね。いつもこういう投資家説明会とか、結構年配の方が多くて、「ハブなんだそれ?」というところから入るんですけども、今日はすごいですね。ちょっとびっくりしています。でも利用したことある人で聞くと極端に減るんですけど、利用されたことある方はどのくらいいますか。（参加者多数挙手）
多いですね。ありがとうございます。
自己紹介させてください。私はハブに1983年に入社をして、41年になります。入社して最初は、この後の懇親会会場となる渋谷店というところに配属されまして、そこからハブ人生が始まったんです。
最初に店長をやらせてもらったのが、HUB六本木店というところで、ここは俳優座の1階にあるお店なんですけど、今ハブで残っているお店では一番古いお店です。
その後、渋谷の店長とか新宿の店長とか、エリアマネージャー、ほとんど営業ですけどね。営業部長をやって、98年に新会社ということで、新たに会社を起こした時に取締役として就任をしてます。
現職は2009年から務めさせていただいていて、これもちょっと長すぎるっていうのがあるんですけどね。コロナ禍がなければ、もう少しゆっくりしたいなと思ってたんですけど、なかなかコロナ禍で、敵前逃亡だと言われそうだなということで、いいように解釈して、そう言ってやりたいんじゃないのかって言われるんですけども、ようやくコロナ禍が終息に向かい、ほぼほぼ終息したんですかね、再スタートを切れたというポジションなんですね。ということを、最初にちょっとお話ししておきます。
入社式をコロナ前まではイギリスのPUBでやってたんです。でもコロナ禍で、なかなかイギリスに行けなくなったので、3年間ほど入社式を見送らせてたんですけども、去年の11月に、入社式ができなかったメンバーと一緒にイギリスに行ってきました。
とにかく我々の事業を理解するには、英国PUBって何なの?英国PUBの文化って何なの?ということを、まず知ってもらわないとですね、単純にお酒を売って儲けりゃいいんでしょっていうビジネスじゃないっていうことです。我々が目指すのは、英国PUBの文化、我々が目指すところを、まず入社のタイミングで知っていただくと。そこでベクトルがバチッと合うと、その後の仕事がスムーズにいくということで、このような研修をやっていました。
しかしコロナ禍で、英国での入社式ができなくなって3年分ほどメンバーが溜まってます。社員は基本的にイギリスへ一度は渡航しますので、100人くらい溜まってるんですね。やっと去年から再開ができました。
ただ、このタイミングで、入社式もいいんだけども、メンバーから言われたのは、「3年ぐらいPUBのビジネスをやってから行く方が、勉強になりやすい」っていう声をたくさんもらったので、今はイギリスの体験っていうのは、入社3年目に行くことにしてます。
沿革
沿革なんですけどね、映像を見てたら、ダイエーですね。スーパーのダイエー。ハブの創業者は、ダイエーの創業者、中内功です。
で、なんでできたかっていうと、当時、イギリスのマークス&スペンサーですね。イギリスのスーパーマーケット。ここと業務提携してる関係で、結構頻繁にイギリスに行かれてた時に、中内さんがPUBを知ってですね、これええぞ、ということで、何を仰ったかというと、日本の居酒屋とは異なる、イギリスのPUBっていうのを作るんだ、ということでスタートします。
当初はすぐに100店舗、1000店舗を出すぞって言ってたんですけど、そんなうまくいくわけないですよね。実は、1986年ですから、僕が入社して3年目に、会社更生です。ただし事業としては残そう、ということで、グループ会社はいっぱいあったので、いろんなところにひっつきながら、細々とPUBの事業を続けました。
で、ここにある1998年ですね、ダイエーホールディングコーポレーションの一員ということで、もう一度資本を入れてくれます。そこで、株式会社ハブっていうのが2回目、生まれるんですね。
で、さあ頑張っていくということだったんですけど、ご承知の通り、ダイエーが経営不振になりまして、もう持ってられないということで、加ト吉さんに譲渡されます。スライドにはないんですけどね、加ト吉さんのもとでとにかく上場させてくれということで準備を進めまして、2006年ですね、大証ヘラクレスに上場することができました。
よーし、ようやくね、事業も安定したし、上場もできたし、さあこれからだーっていうところで、この加ト吉さんがちょっと持てない事情ができまして、これはよくご存じの方はご存じだと思うんですけども、いろいろありまして、それを助けてくれたのがロイヤルホスト、天屋さんのロイヤルホールディングスさんですね。ここは、ハブが困ってるんだったら30%だけ株持ってあげますよ、ということで、ロイヤルホールディングスさんと我々は成長を目指していきます。
でこの間にですね、我々は、東証一部を目指して、おかげさまで2017年に東証一部に上場できました。そこからプライムに挑戦したんですけど、コロナ禍で流通時価総額がちょっと足らないな、ということで、無理するよりもまずは事業を立て直すことが大事だということで、今はスタンダードにいます、というところでございます。
まあ、ここから本題です。始まりは、日本の居酒屋文化とは異なるアルコール文化を普及させるんだっていう、中内さんの熱い思いです。この時何を言ってたかというと、日本の居酒屋さんっていうのは、今から40年前ですよ、今の居酒屋さんもおしゃれになってますけども、中内が持っていたイメージは、日本の居酒屋ってサラリーマンが仕事が終わってから、会社の愚痴と上司の悪口を言うとこやと。大体俺の文句ばかり言ってると。
で、日本の居酒屋さんっていうのは、まあ我々もそうだったんですけども、飲みに行こうかって言った時に、何食べる?なんですよね。日本人のお酒は夕食を兼ねたアルコールなんだっていうことに気付いたのが中内さんのおしゃれなところです。今日飲みに行こうか言うたら、肉がええな、寒くなってくるから鍋がええな、って感じですね。誰もビール飲みたい、カクテル飲みたい、ワイン飲みたいなんて言わない。
で、イギリスのPUBはどういうところかって言うと、飲みながら会話をするところなんだっていう話ですね。要するに仕事が終わって、PUBに行って、別に親しいメンバーだけじゃなくて、そこにいるメンバーと軽く一杯飲みながら、サッと切り上げて家に帰って食事をするんだと。だから、明日への活力になるようなアルコールを提供しているのがイギリスのPUBなんだっていう定義付けをされたんですね。
イギリスでは、夕食を食べたら、また家の近所のPUBに行きよんねんでということでですね、明らかに日本の居酒屋の文化とは違うんだということで、僕は中内さんから最初に、絶対に晩飯出すなって言われました。
当時、食事のない、お酒しかない店に誰が来るねんって話ですよね。でも夕飯、夕食を出すなとかたくなに言ってました。つまみはいいんですよ。おつまみはいいと。だけども、夕食は出すなっていうことで、これは営業にとっては武器を全部取り上げられたよと思いました。
だけど、業績悪化して会社は更生しましたけど、ハブは残せって言われたんですよね、中内さん。ハブは残せと。英国PUBを追求しろということ。そこまでこだわって何十億の赤字を全部消してくれて、新会社作ってくれてですね、今があるというところです。
PUBは町の社交場やなと。誰もが安心して集まれるんやということで、これ価格もですね、当時、週刊誌価格っていうのが決まってたんです。原価率関係ないですよ。生ビール一杯、今のハーフパイント、180円。週刊誌の価格です。だから我々、ずーっと生ビールのハーフパイントは創業から44年目になりますけども、週刊新潮、週刊文春に近い値段がついてます。
で、今ちょっとですね、我々が週刊誌価格メニューを460円に価格改定した途端に、480円になってるんですよね、今、新潮文春。我々の価格改定は、週刊誌がいくらになるかでその価格が決まって、当然ビール1パイント、倍入ってますから、それの倍ですよねっていうような価格戦略なんですね。
で、これなんで週刊誌にこだわったかっていうと、中内さんは、週に1回必ず来てもらえと。月に1回とか、年に数回来るようなところはPUBじゃないぞと。できたら毎日来てもらえ。週に1回は最低来てもらえ。で、そのためには、週刊誌の価格で売る、週刊誌を買うような手頃な価格で生ビール飲んで帰れる店やっちゃうですね。
あ、安いなーって入って、生ビール一杯、週刊誌価格でお金払ってもらって、飲み終わったら、スッとそのまま帰れますから、ハブの商売っていうのは、週刊誌一杯の価格で帰れるっていう話。気軽に入れるんじゃなくて、気軽に帰れるっていう話。だから自分のタイミングで、この時間に大体集まろうかーって言ったら、遅れようが早く行こうが、早く帰ろうが途中で帰ろうがですね、全然OKっていうのがPUBのいいところです。
当時の週刊誌価格180円でドリンク、フード、儲かるわけないですよ。原価率40%近かったですから。それをね、キャッシュオンデリバリー、セルフサービス、スーパーと一緒ですよ。お客様に注文来てもらって、先にお金を頂いて、商品を出すっていうこの仕組みで、どんどんできるだけ安くという価格戦略ができたわけです。
経営理念
当社の経営理念です。英国PUB文化を日本において広く普及させるため、英国風PUBを通じてお客様に感動を与える、文化創造事業を展開するということで、ガチガチでしょ。普通、経営理念は、いろんなことできるように組むんですけど、これ何もできへんように作ったんですよ。飲食は何でもできちゃうから。こんなんもやろうか。こんなん流行ってんな。よし、この事業やるぞと。でも、大体何か大きなことが来ると、本業に徹するつって戻ってきますから。で、我々はそもそも基本的にPUBしかやらないよっていう経営理念を創りました。
この理念を創るときに非常にもめたんですよ。海外に展開すべきだっていう意見もね、若い人たちからあった。だけど創業者は、日本にPUB文化だ。日本にPUB文化を作ってから行くならいいんだよ。まずは日本でしっかりとね、PUBの文化を広げる。あと我々、PUBしかできないです。なんかこう、イギリスの家具でも仕入れてきて儲けるとか、そういうことはやらないよって言うんですよ。我々はPUB一筋で行くぞっていう。で、これが経営理念に込められた思いです。
で、経営方針は、PUBに関わる人たちがみんな感動できるようにするためにどうやるかです。結構我々の事業っていうか、特にアルコール扱ってる事業は、水商売、水商売って言って、なんかちょっと蔑みのイメージがあったんですね。だから徹底的に真面目にやってやろうっていう話です。徹底的に真面目にこの事業やる。上場を目指したのもそこです。
上場するということは、そこを全部ガラス張りにするんだと。その覚悟を持ってやろうということです。これが当社の経営理念、経営方針になります。
ブランド
ブランドは、HUBと82があります。まあ、HUBは創業からやってます。82は、2005年にできました。これね、リーズナブルな価格でウイスキーを販売していこうというというブランド。HUBは昔、お酒の入門店と言われてました。今も僕は入門店だと思うんですけども、82っていうのはウイスキーの入門店。ウイスキーって居酒屋さんに、そんなにこう品揃えないですよね。で、大人になって、ウイスキーに興味を持ち出す人が、いろんなウイスキーを飲みたいとなると、いきなりバーになっちゃうので、バーに行く前に、この82でウイスキーをしっかりと学んでいただくんです。飲み方とか銘柄とか。それで勇気を出して、バーの扉を開けることができる、そういうつなぎとなるところを担おうじゃないかって、できたのがこの82になります。
店舗数は104店舗ですけども、全国で11都道府県に展開しています。今回、コロナ禍があってですね、47都道府県をターゲットに店を出すということを考えてます。現在は、47分の11というところです。
業績推移
1998年の新会社設立からの売上高・店舗数の推移です。実に売上も、店舗数もですね、我々の商売で一番評価されてたこととなります。HUBは一度店を出すと退店がないというのが一番評価されていました。当社は新会社設立からコロナまでビルの建て替えで退去したことはありますが、業績不振で退店した店舗はありませんでした。
イギリスにはおじいちゃんの代から、ひいおじいちゃんの代からみたいな、そのPUBがあって、あ、これが本当にPUBの一番の魅力っていうかですね、なぜイギリスで200年も300年もPUBが続いてるのかっていうのは、こういうことだな、翻って日本にそういうビジネスあるかな、あ、天ぷら屋さんとか蕎麦屋さんとか老舗のうなぎ屋さんとかですね、そういうのもあるけども、外食産業全体で見ると常に新しいものにチャレンジしていくっていう考え方が主流です。まあそういうプレイヤーが多いので、我々はPUBをじっくりやり続けるぞっていう考え方です。
コロナ禍でドカーンと業績が落ちました。そうですね、売上利益で見ても、まあこういう感じで、ずーっと新会社設立から赤字は一回もないんですけども、まあこの3年間、真っ赤っ赤です。
この時何言われてたかっていうと、ハブは終わったって言われてました。僕は飲食業界のいろんな社長と話をすると、「太田さん、諦めた方がええで」と。このコロナの3密があかん言われたら、ハブはええとこ翌年までですよ。コロナ前の2019年、ラグビーワールドカップ日本開催。すごく評価されたんですよ。店にぎゅうぎゅう詰めにお客さまが入っていた。それがコロナがその年末から、あれ、あれ、あれって言うてる間に広がり、あれは最悪やなって言われました。ハブは終わったぞと。太田さんも別の事業を考えた方がええでと。しかしイギリスでは過去に戦禍もあったよね、疫病もあったよね、でもまだPUBは残ってるよねと。PUBはなくならないと、再挑戦できると頑張ってきました。ようやく2023年ですね、回復できたというところですけども、
メンバーズシステム
ここがメインですね、メンバーシステム、バリューデザインさん、お世話になってます。先ほどちょっと出てましたけどね、ものすごくメリットがあります。 今メンバーの売上構成比、38%、このバリューカードを使ったお客様です。確実に増えてきてます。それからハブマネーの売上構成比は今8.5%ですね、これ売上全体のですよ。まあ、だから売上10億あれば8,500万という話ですよね。これも確実に増えてきてるなということで、何よりもですね、注文の列が出来て、ここのレジ回転をどうやって上げるかというところで、このバリューカード、ハブマネーにチャージしてくれてるお客様は、ピッピッピッと、スピードが上がります。
MIXI GROUPとの資本業務提携
それから、MIXI GROUPとの資本業務提携です。これ僕、最初大反対してたんですけどね、実は。要は、バーチャルと、リアルとはどうなのかと。まあ僕は敵だと思ってたんでね、ネットの世界でこう楽しまれてる方っていうのは、リアルの場に来ないいよって言ってたんですよね。MIXIさんのやられてることって、リアルとは違うでしょって言ったんですね。
だけど木村社長がここで仰ったんですよね。リアルとね、バーチャルを融合させるようなコミュニティの場を作りましょうよっていうね。価値あるコミュニティの場っていうのは、決してバーチャルだけでもできないし、リアルの場だけでも難しい。融合することで、今までにないコミュニティの場を創造しましょうっていうことです。これ刺さっちゃったよね。それで、やりましょうという話になって、今もやってよかったなと思っています。
今回こういう、例えばあるIPコンテンツで、新しいお客様にHUBに来ていただくじゃないですか。今まで来たことなかった、でも来てみたら、すごくいいじゃないですかっていうことで、キャンペーンの時だけじゃなくって、その後ずーっとバリューカードを使って、HUBのメンバーになってくれるんですよ。
で、そこはね、これいいところだね。キャンペーンや、企画で来ていただいたお客様が、その後HUBに来てくれてるかっていうのをバリューカードのデータを見ると、ちゃんと来てくれてるんで、その後追いができるんですよ。で、我々は何をするかっていうと、そこに対して今度、こんなことやりますよっていう情報が発信できます。もっと言うと、メンバーの方々が3ヶ月来店がないぞっていうことになると、そこに対してちょっとしたクーポンなどで働きかけをすることで、また来店してくれる。
この提携をMIXIさんと取り組んで、新たな顧客創造っていうことができたんですよ。今まで僕は、HUBが好きな人、HUBを知ってる人だけ来てくれって思っていたんだけども、いやいや、今まで興味はあったけど行ったことないよと、そういう話だったんですよね。そのきっかけづくりっていう部分では、非常にいい取り組みで、我々が本当に、これから成長していけるんじゃないかっていう一つの確信につながる武器になったっていうのが、このMIXIさんとの取り組みです。
創業50年ビジョン
これは創業50年ビジョンということで、我々2030年に創業50年を迎えます。そこに向けてどうしたいかっていうことなんですけど、見ていただいた通りなんです。何店舗にするかっていう目標も大事なんだけども、2030年の時に世の中が必要としてくれてる事業でありたいということを目指しています。なぜか。コロナ禍で我々の事業は一度、いらんって言われたんですよ。お前らみたいな事業やってるからコロナ感染が増えるんだみたいなね、世の中に必要がないって。これほどつらいことないですよ、事業やってて。我々が価値あるものだとして、社会に役立つんだみたいな気持ちでやってたのが、コロナ禍になった途端に、お前らはいらんって言われたんですよ。むしろ迷惑だって。この時に2030年ビジョンを作らなきゃいけなかったんですよ。
創業50年ビジョン、この時に何をやりたいか、何店舗にしよう、どう成長しよう、それも大事だけど、何よりも大事なのは何か、PUBが社会において、要はリアルコミュニケーションの場として必要とされてる、それを続けていけるような事業にしたいよねっていう話です。僕は、リアルコミュニケーションっていうのはもっと価値があると思います。コロナ禍でリモート飲みっていうのはすごく流行ってですね、うちの社内でもよくやってましたけど、なんか今日は、リモート飲みですわ言うて、あれいいですよ言うて、賛成したらあかんやろってね。案の定、だんだん飽きていきましたよ、みんなね。あれ実は、飲み会を辞めるタイミング難しいんですわ、とかリモート飲みにも不便がいろいろあって。
そんな中とあるお客様に絶対潰れんといてよって言われました。すごく嬉しかったね。このビール一杯でどないもならんか知らんけど、俺は来るからねって言ってくれたことに、まさに感動ですよね。同時に、あ、この事業、やっぱやらなきゃいけないなっていうね、責任感みたいなのもちょっと生まれたっていうのが、しつこくまだ社長やってる、一つの要因かもしれない。そこはどうでもいい話ですよね。
創業50年ビジョンで、ステップ1、2、3ですけども、今、ステップ1の、ちょうど今年が最後の年ですけど、とにかく復活したいなということです。潰れかけてましたから、まだ復活のステージ、完全復活にはまだなってません。なんとか2023年、ちゃんとこう利益も出てですね、あ、世の中にまだ必要とされてるぞ、そこが現時点となってます。
経営数値推移
2020年2月期は売上高120億ありました。利益もね、それなりに出てたんですけど、その後は真っ赤っ赤。2020年、27億5100万円の赤字ですよ。これ2020年は何があったかというと飲食業の大手企業に関しては、協力金や助成金で一切支援されませんでした。なかなか厳しいことですよ。
僕や外食の協会は大企業にも助成金を支払うべきだと陳情に行き、翌年からちゃんと出してくれるようになった。ただちょっと出しすぎちゃうの、当期純利益が出てるでみたいなね。売上23億で、なんで当期純利益出んねんみたいなね。これは出しすぎですよ。いや、その前にもう少し平準化して出してくれてたら、うまく我々も希望をこう持ってやれたんですけど、どん底から社会が平常化して、協力金なくなったら、案の定75億売っても、2億8千万の赤字です。
で、24年2月期は、なんとか97億8千万まで売上をだすところまできまして、利益も出すことが出来ました。ちゃんと商売をして、しっかりと協力金とか何もない中で、しっかりと利益は生み出せた、というところです。店舗数は2019年度に114店舗、最高で116店舗まで行ってたんですけども、今104店舗、という規模になってます。
業績予想
今期、2025年2月期については、なんとか111億円、売上を確保したい。利益については、営業利益で4億6千万、経常利益で4億2千万円、当期純利益で3億7千万。当社は配当性向30％で、配当の予想としましては9円を基本に考えております。なんとかこの当期純利益を達成させてたいというところでございます。
株主優待
はい、優待も頑張ってます。まだまだ足らないと言われますけども。コロナ禍にね、ちょっと配当出せないと倍付けしてた優待が結構好評だったんです。やはり株主様の中でも、HUBを利用してくれてる、お店も利用してくれてる個人株主さん、非常にありがたかったっていうか、ほんと感謝なんで、これを配当がちょろっと出たぐらいで、倍付けをやめていいのかっていう議論になりまして。コロナ禍の特別優待みたいなのをレギュラーの額として引き継ぎ、継続しよう、ということと、長く持ってくれてる人に対しては、ちょっとだけ色付けて、バリューカードにマネーをチャージしてお渡しする、という流れになっています。
質疑応答
Ｑ．当期スタンダード市場に移行されたということなのですが、それの結果ですね、機関投資家、個人投資家問わず、投資家からの反応というのは、変わったことはあるのでしょうか。
Ａ．そうですね。やはり市場変更ということでは、当初一部ですね、2部から一部にしていないですけども、やっぱりそれなりに評価はいただいたかなと思っています。投資家からは、ビジョンの中にね、2017年当初一部上場というのを書いていたので、それが実現本当にしたんだということでは、一定の投資家の評価というのは得られたかなと思っております。
Ｑ．ここ数年インフレが続いていると思うのですが、それによって既存店舗の地代は上がっているのでしょうか。
Ａ．はい、そうですね。賃料については、コロナ禍でオーナー様と我々も何十年も付き合いのあるお店ばかりで、オーナーさん結構協力してくれたんですよね。コロナ禍で家賃払えませんということで、じゃあちょっとまけたろかということなんですけど、さすがにですね、回復してきたよということで、ちょっと賃料がね上がっても、しんどい時支えたよなということでね、ですよねということで、でもちょっとだけにしてねというね。これ世の中でね、どんどんこれからも上がってくると思うので、これに見合うというかですね。今までやっぱり価格っていうのはなかなか、もともとダイエーグループですから、良い品をどんどん安くね、より豊かな社会をっていう理念で、とにかく安ければいいと思ってたんですけども、1000円の価値が昔と違うんで、やっぱり我々賃料が上がりました。それは世の中の賃料相場が上がったんだなということについては、やっぱりお客様に少し負担していただくというようなことを考えていかなきゃいけないし、それができない飲食は、これからも成長できないだろうなと思ってますので、我々は価格については、その賃料が上がる部分については上がってますということですね。答えは上がってます。それにやっぱり見合う、やはり価格でお客様に納得いただける、サービス、商品というものを提供していくということに、ちょっと努力をしなければいけないなというところです。
Ｑ．ハブの店舗について思うことがあります。通りがかりの人は入店しやすいように、入口の扉を改善した方が良いと思います。さらに道路面の壁を撤去して、オープンエアにすれば確実に来客数がアップすると思うのですが、特に西洋の人はオープンエアが大好きだから、旅行者が多い地域をこれから一層狙えばどうでしょうか。
Ａ．まず今ある店舗、古くからやってるので地下店舗が結構多いですね。1階に出るようになったのは、本当にここ十数年かな。前半は全部地下に出しました。なぜなら賃料が安いから。当時は一等地の地下の方が二等地の一階よりも良かったです。マクドナルドさんが取りたいようなところの地下を狙いました。1階はマクドナルドさんだとオーナーさんがみんな入れたがるんだけども、ハブは絶対入れてくれない。でも地下は誰も使わないので我々に貸してくださいと一階の賃料の半分くらいで借りてたんですね。最近はやっぱり一階がいいなということで、やっぱりイギリスのPUBって一階にあるのが当然というか、地下にあるPUBはまだ見たことないですけども、一階に出したい。オープンエアーというか入り口を開けたいということで、基本できるところは全てですね、セットバックをしてでもテラス席を作ったりしてるんですけども、やはりビルはね、ここは窓は絶対外したらあかんとかですね、なかなかオーナー様ともしくは建築基準上、それができないという条件があるので、全部そうすればいいんじゃないかだけど、できないこともあります。最近やってるのはやっぱりテラスがあったり、羽田空港なんかもねテラスがあったりとか、桜木町のお店とかルーフトップテラスということで、60席ぐらいのですね、テラスがあるんですけども、そういう物件については我々は、より魅力を感じてますので、そういう出店はこれからもやっていきたいなと思います。ご意見にあるようにですね、できるところはやっていった方が、おっしゃる通り、コロナ禍では特に室内はダメだけど外はいいみたいな話だったので、意識をして今後作っていきたいと思います。
Ｑ．ハブの店舗の中でランチをやってる店舗があると思いますが、夜営業だけの店舗と比べて、どのようなメリットや効果が出ているのでしょうか。例えば他社さんですと、居酒屋業態ではランチを営業しない方針なのですが、ランチ営業を行う飲食店の方のお話を聞いてみたいです。
Ａ．はい。僕はそうですね、数年前まではというか、ランチはやりたくないという考え方でした。ランチは儲からないんですよ、正直言って。吉野家の牛丼のように、価値のある昼飯は割高だと出せるけど、ワンコインで出せる価値は絶対出せないですね。じゃあ居酒屋さんのように新鮮な刺身や定食を出せるか、それは人件費がかかるようになってしまう。ですから我々の事業でランチをやることは不可能だと考えています。で儲かるか儲からないかはさっきの話ですけど、ところがですね、昼飲みっていうね、お昼からお酒飲むというのは、イギリスはまさにそうですから、そこに挑戦しようということで、我々はちょっとランチを売るというよりも、お昼からお酒をいっぱい飲んでやりませんかっていうことを提案してきてるのが今の昼飲みの取り組みです。ですからそれまでですね、コーヒーは原価が安く、しかもあまりオペレーションも複雑じゃないので、二人でコーヒーが2万円売れたら、原価率を考えると利益がでる。それが売れない店はやらないとか、そういう基準でやってたんですけど、ラグビーワールドカップの時に、たくさんの外国人、インバウンドのお客様が来られました。そこで昼から開けてくれ、というお客様に対応したのと、意外とコロナ禍、夜は大変だった反面、昼間はリモートでパソコンを持って、HUBでビールを飲みながら仕事されてる方が結構いらっしゃってですね。そういうのもやっぱり、どちらかっていうと、コロナ禍で昼飲み、日本人も昼からお酒飲むことは悪くないっていうのが、少しずつ広がってくるんじゃないかな、ということです。
Ｑ．今110店舗ぐらいで、2030年に200店舗の話があったと思うんですけども、1店舗2人ぐらい正社員いるとすると、90店舗で180人ぐらい採用必要だと思うんですけども、この辺の採用の見込みに関して教えてください。
Ａ．採用は厳しいですね。今年も4月1日に20名の定期採用ができました。それから我々クルーさんからですね、社員になる方がたくさんいます。今回は10名ぐらいですかね。その前は20名ぐらいクルーさんからの採用がいました。この部分が我々一番欲しい人材だというのはですね、クルーさんっていうのは会社のいいとこも悪いとこも全部知ってるんですよ。それを知った上で入ってくるっていうのが良い。飲食業でアルバイトさんが社員になる会社が、僕はいい会社だと思ってますんで、ここの採用をしっかりと我々は強化をしていきたいなっていうことで、EC制度というものをその母集団を形成するのに今年から始めました。EC制度というものは要するにプレ社員クルーさんということで、1年間だけ社員業務やってみてくれというものです。社員登用と言ってもですね、クルーさんはちょっといろいろ考えます。社員大変だしみたいなことを言うんで、1年だけ社員の仕事をする、社員に見合うだけの報酬を出すんで、お試しで1年間店舗異動もないですから、社員業務やってよっていう制度を作ったんですね。これは結構想いがありまして、ここが1年後もしくは2年後には社員登用できるメンバーの母集団になるかなと考えてます。我々はお店をどんどん出店していく中で、物件よりも人の方が大変じゃないかなと思ってますので、これで大丈夫だとは言えないですけども、しっかりとそこの手立てっていうのは取り組んでいきたいと考えてます。
Ｑ．9ページ目なんですけれども、ちょっと前までの売上高と経常利益の推移ですけれども、売上高は非常に顕著に右肩上がりで、経常利益を見ると2002年と2011年、この2年は経常利益がポンと上がってきてるんですけど、これ何があったんでしょうか。
Ａ．はい、これね、だいぶね、全体のボリュームが上がってきてますね。実はね、サッカーの世界大会ですね、2002年日本開催。2019年ラグビーの時もそうだったんですけど、やっぱり基本的に我々、こうした世界的なスポーツイベントの4年ごとにですね、売り上げが上がります。ただ時差の関係があるので、パリはどうですかってよく聞かれるんですけども、イベントとしてはですね、時差の関係でなかなか思ってるほど効果が出せるかどうかっていうのは難しい。サッカーもね、まだ決まってませんから、だいたい出るかどうか。ポンと上がってるのは、やっぱ売り上げが上がれば、やっぱり利益がしっかりと確保できます。原価率がだいたい30%ぐらいですので、売り上げがある一定の基準を超えてくると、ほぼほぼ利益になってくるので、そういう特殊要因で売り上げが上がる年っていうのは、利益が出やすいというところです。あとは実は4年に1回出るためには予選があるので、4年に1回だけじゃなくって、毎年毎年各種スポーツ、去年で言えば野球のね、特需があったっていうのは3月ですね。ある意味そういうイベントがあれば、みんなで応援しようっていう世界観っていうのは結構ハブに来店される皆さんが理解してくれてるというか、ようやく認知をされてきたので、上がることがありますというところです。
Ｑ．では今年も2024年パリ開催が期待できますね。
Ａ．なかなか頑張りますけどね、全く時差の関係で。すいません、頑張ります。
Ｑ．楽しい説明会ありがとうございました。今日は埼玉からも来てますけど、静岡はハブ難民みたいで、静岡にはアルコール文化を広めに来てもらえないんでしょうか。
Ａ．ありがとうございます。コロナになるまではね、静岡はないなと言ってたんです、実は。コロナ禍で出店戦略を、47都道府県に変えたんですね。今までは地域にドミナントで出店していくことを基本戦略にしていました。仙台に出店した際は、仙台で5、6店舗出たら、次のエリアに行こうと。それから関東は大体ドミナントできたんで、あとは少しずつ。大体ドミナント戦略の出店というのは、既存店が計画を上回ってくるぐらいの売り上げになった時に、近くに1店舗出している。既存店の売り上げをちょっと下げて、こっち側に分散していくというやり方なんですね。だからインクをポタンと落とした時に、じわーっと膨らんで、にじんだところに出店していくというような戦略だったんですけども、ちょっとコロナ禍でそこのドミナントという、出店の仕方というのはなかなか難しいなという考えになりました。一方でコロナ禍、結構地方のPUBが健闘してたんですね。例えば沖縄のとあるPUBから、フィッシュ&チップスを分けてくれという話があり、本来は出さないんですけど、我々はお店でそんなに使わないので、じゃあフィッシュ&チップスを分けましょうということで、クール宅配便で送ってたことがあります。物流が整わないと出店できないなと考えてたんだけど、それよりもそこにそういうお客様がいるのか、売り上げが確保できるのか、利益が出るのか、意外と地方は賃料安いぞみたいなね。自分の出身地にPUBを出したいっていうのは、入社した時の従業員の夢で多いものの一つのなんです。従業員に夢はあるかって言うと、自分の出身地に出したいっていうんだけど、そりゃ無理やでってずっと言ってたんですよね。夢を打ち砕いてたんですけど、コロナ禍でですね、その夢に応えようじゃないかみたいなね。ということで47都道府県をターゲットにしています。今回札幌はまさにそうです。札幌はオファーいっぱいいただいてたんだけど、うちは北海道は何年か先ですわって話してたんですけども、やってみようと思ったらすごくいいんですよ。東京に出店すると、またここもHUBできてんだよと、それぐらいの反応ですよ。一方で北海道は待ってましたって言ってくれるわけですよ。これは地方あるなっていうことで、話長いでしょ。静岡も頑張りますよ。静岡にもPUB文化を広めたい。今ね、まだ具体的じゃないというか、今僕の頭の中で考えてるのは、今回博多にJRの商業施設に初めて出させてもらったんですよ。それまでお酒を飲ませる業態を出すと、駅でプラットフォームから落ちたとかっていう話があって、僕は20年ぐらい前にJRさんと話した時は、酒はないですわって言われたんですね。でも今回博多駅出させてもらって、JR駅のポテンシャルってやっぱすごいなって言うんですよ。だからまあ47都道府県、ほんまに行けるんですかって話。僕の頭の中ですよ、まだ何も具体的に決まってないですし、アグリーメントは取れてないんですけども、僕は47都道府県の主要駅に出すだけでも47店舗行けるなと思っています。今11だから36行けるなっていう話で、そこがきっかけにその街にPUBを出していく方が、出店の可能性はあるかなと考えてます。だから僕は今までは乗降客がこれぐらいで、これぐらいの街でないと、PUBは成立しないと考えてたのが、主要駅JRだけじゃなくて私鉄も入れるとですよ、まだまだPUBの出店余地ってあるなっていう風に考えてまして、経営理念は英国PUB文化の普及ですから、日本にですよ、日本においてって書いてるんだから、日本全国をターゲットにして、PUBの展開をしたいなと考えてます。すいません、静岡にこれだけで喋って、すいません。
Ｑ．PUBは結構減価償却終わった古い店舗が収益性が高いと思ってるんですけど、そういった、あと内装費が結構1店舗あたりかなり大きいって聞いてまして、新規出店で減価償却が結構大きいって聞いてまして、コロナで出店がちょっとなくなったじゃないですか。その結果、減価償却で収益性が高い店の比率が高くなってて、今後利益が出やすい体質になってるんじゃないかと。実際、減価償却が結構減ってると思うんですが、この傾向は続くのでしょうか。
Ａ．詳しいですね。ハブでは店舗の投資回収のサイクルを、今は6年を目標にしようとしています。こんな馬鹿なビジネスモデルないんです。実は飲食で投資したものを6年回収っていうのは、リスクが高すぎるんですよね。特に流行り物をやった時には3年でブームになるけど、その3年後そんなことまだやっているのかって言われるようでね。当社の店舗は1年目が一番売り上げ悪いぐらいで、少しずつお客様が理解してくれて、売上が上がっていく。だから基本的に30年40年やってる店は、減価償却がほぼ終わってます。修繕はしますけども。そこが利益を生み出してるんですよね。新店なんかは全然儲からないんですよ、はっきり言って。月次の利益は出ますけどね、投資した分を回収するのに6年かかってます。6年過ぎて、ようやく回収に入っていくというか、利益に上積みになっていくということで、ご質問の中ではコロナ禍を良くとらえてますが、コロナ禍で結構この十何店舗失ったのはでかい。あとは利益だけ出るなっていう店もいくつか閉めてますので、これまた一から仕切り直しかなということです。基本的には僕は新店は全部親不孝者って言ってますけど、必ず改心してくるんですよね。改心というのは、心を入れ替えて、7年目ぐらいからごっつい親孝行になってくるので、その何年間かはちょっとグレてる。そういう新店の面倒を見ようぜっていうのが既存店の役割ということで、これは業歴が長くなればなるほどそこのサイクルがうまく回ってくるという認識をしてます。
Ｑ．ちょっと素人質問でよろしくなのですが、82について今後の展開について教えてもらいたいのですが、今インバウンドなんかでジャパニーズウイスキーが非常に人気だということですが、82の品揃えを見るとかなりジャパニーズウイスキーといって、これを今後インバウンドに充てて展開していくようなものがあるのかでしたり、英国風っていう企業理念があるかと思うんですけど、それを大事にしなければならないそういったところを取り組んでいくのか、また現在進んでいるのかのようなことをお伺いしたいです。
Ａ．はい、ありがとうございます。本当に82、僕はすごく可能性のあるブランドだと思ってます。ただやっぱりウイスキーを今まで安く売りすぎててですね、仕入れ価格がどんどん上がっているんですね。だからビジネスとしては、わかりやすく言うと、ハブよりは儲からない、利益が少ししかない。今回だと、インバウンドのお客さまもまさにジャパニーズウイスキーを求めてますし、日本のお客様もやっぱりウイスキーこんな安く売らなくていいよと、逆にお客さんから言われるような価格なんで、ここはやっぱり価格を一度ちょっと今までのように10円20円上げるという世界じゃなくて、ワンショットで100円200円上がるぐらいの価格改定を今考えてます。なぜならば、お客様は一定数僕は減少すると思うんだけども、今の価格で商売を続ける限り新規出店できないんです。今ある店は残せますけども、ただ僕はチャンスがあるので、82の新規出店もやりたいと考えてます。可能性はハブよりもひょっとしたらあるかもしれないという考え方なので、今回ちょっと挑戦的な価格でお客様がどこまでついてきていただいて、新たなお客様がどれぐらい獲得できるかという実験をして考えておりますので、実験をやりながらですね、そこがうまくお客様に価値を評価していただけたとしたら、82の新規出店というのは今後考えていきたいなというふうに考えています。
Ｑ．ということは今東京でドミナント戦略で出店されていると思うんですけども、もしかすると今後大阪とか、そちらも行かれるんですか。
Ａ．そうですね。うちのメンバーもですね、ハブの、82やってるチームは早くちょっとやっぱ関西とかね、いろんなところ行きたいということで、僕も行くべきだと思ってますので、まだ今すぐにいつ行くんですかって言ったら回答できないんですけども、僕は十分に通用するなと考えています。
Ｑ．資料の10ページなんですけども、コロナ禍で1段階経営危機、足元では8割の回復ということなんですけども、これまでのコロナからの8割に回復したストーリーと、あと今後のストーリーというんですかね、居酒屋、PUB含めてどのように今後回復していくのかなっていう話を教えてもらいたいんですけども。僕自身はですね、なかなか会社関係の飲み会がやはりコロナ前と今では全然激減して、未だに激減していてですね、さらにやっぱり1軒目終わった後2軒目行こうとしても、未だにない、それが非常に少ないので、その辺を太田さんとしてはどう捉えてやってらっしゃるのかというところも含めて教えていただきたいです。
Ａ．はい、ありがとうございます。今の8割というのはコロナ前の売り上げの8割ぐらいですね。基本的にですね、どこが落ちてるかというとおっしゃるように深夜なんです。昔はというか、コロナ前はですね、10時に終わりましたと、もう1軒行こうぜというメンバーがたくさんいたので、そこのお客様が結構終電終わるギリギリまで飲んでいただいてました。ここの売り上げが実は今コロナ前の4割しか戻ってないです。11時以降の売り上げが。もっと言うと営業時間もそこの時間、まだ要するに全体で91%までしか営業時間が戻ってないんですね。これ伸ばせばいいじゃないかですけど、伸ばしてもお客さんは来ないので、これは基本的には赤字になりますから。例えばわかりやすく言うと1時まで営業していたお店は今12時までとか、12時ギリギリまでやっていたところも11時半までとかです。当社は終電が終わった社員、クルーは全部タクシーで帰宅しますので、タクシー代がものすごいコストなんです。だからできるだけ今は従業員、スタッフはですね、電車で帰ってもらうというか交通機関で帰ってもらうということでやっています。回復してくればもちろん深夜帯は挑戦していきます。昨年の終わりぐらいからちょっとそれに挑戦し始めました。インバウンドのお客様というか外国人のお客様はナイトライフを求めているんです。ただ外国人のお客様だけでは商売成立しないので、今2024年に挑戦するのがサッカーのチャンピオンズリーグとプレミアリーグの放映ですね。これは以前からニーズはあったんです。ただ例えばチャンピオンズリーグとかはWOWOWさんが放映しててですね。権利の問題があって、法人契約が結べなくて黙って流せないことはないんですけども、アウトですから。ここは当社、結構正直な経営でしょ。だからコンプライアンス上どうなんだと。権利がないのはどうなんだということで、今回MIXIさんにうまく協働していただいて、WOWOWさんが加入者を増やすために、ハブで放映してよろしいという契約を作ってくれた。こういう形でまだ全店では費用対効果は合わないので、10店舗ぐらいから今挑戦し始めました。ここで最初は10人20人かもしれないんだけども、ここがある程度のボリュームになってくれば、店舗を水平展開しながら、なおかつそこに要は営業時間を延長しても人件費が吸収できる体制になれば、売り上げと利益っていうのがついてくるなという考えです。
Ｑ．なるほど。そうすると他社は12時過ぎはやってない、11時半ぐらいで終わってる中で、ハブとしてはチャレンジしていきたいという風に考えてらっしゃって、チャレンジすることによって、逆に言ったら難民みたいな形で行きたいけど行けないようなお客様を、これから拾っていくことにチャレンジしていくというような捉え方でよろしいでしょうか。
Ａ．そういう考え方です。
Ｑ．ハブの観戦でスポーツイベントを楽しむというイメージがありますが、eスポーツの観戦について何かお考えはありますでしょうか。将来的には客層の拡大も狙えると思うのですが、まだ時期尚早ではないというイメージもありますとのコメントが来ております。
Ａ．eスポーツも今も実際やっています。いろいろ企画をいただきながら、数店舗に絞ってeスポーツにことで、確実に集客ができるなという状況です。
Ｑ．英語が私は苦手で英語圏の文化に触れることも少ないのですが、店舗に行って日本語で理解できるメニュー表とかありますでしょうか。これ多分ハブに来たことない方の質問になるかと思います。
Ａ．基本日本語なんですけどね。日本の方ですよね。写真もありますし、日本語で表記していますので、是非いらしてください。
最後に一言メッセージをお願いいたします。
本日は本当にありがとうございました。すいません、ふざけてるように見えますけど、僕は至って真面目ですから。ちょっと聞き苦しいこともあったかもしれませんし、ふざけてるなと思われたかもしれないですけど、結構本気で、結構じゃない、本気でやってます。引き続きですね、まだまだハブ復活まで時間かかってます。他の飲食と比べてもやっぱりまだまだ出遅れ感はあるんですけども、これはむしろ可能性というふうに捉えていただければなと思います。いきなり僕は株を買ってくださいとか言う気はなくてですね、まずは1回お店に来てくださいという話ですね。1回来てみて何かええかもな、応援したろうかなと思ったら買っていただいて。もしどうかなと思った時は2回目来ていただいて、それでも決心つかない時は3回目来ていただいて、3回で決心つかなかったら買わない方がいいですね。株は投資しない方がいいです。飲食業はやっぱりリアルというのはお店しかないので、僕はいくらいいいこと言ったかって、会社がいい発表したかって、事実はお店にしかないですから、お店で確認していただいて、このお店、この会社応援しようと思っていただければ、ぜひですね、投資をしていただけると。まずは1杯のビールからよろしくお願いします。今日はどうもありがとうございました。