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[書き起こし]フーディソン(7114)IRセミナー・質疑応答　2024.6.15開催

Kabu Berry (yama)

2024.6.15に開催致しましたフーディソン(7114)IRセミナー&質疑応答の書き起こしになります。


登壇者名　代表取締役社長　山本　徹　様



IRセミナー


皆さんこんにちは。よろしくお願いします。3社目ということもあって、ちょっとお疲れかもわかりませんが、お付き合いください。

皆さん普段、魚を食べる機会が結構あると思うんですけど、魚の流通とか生産サイドとかって多分あまり見たことないと思うんですよね。僕らが今やっている事業って、身近なようでちょっと身近じゃない部分もあるんで、私の個人的な今日のゴールはですね、こんなに自分たちの近いところにこんな大きくて魅力的なマーケットがあったんだと気づいていただいて、継続的にちょっとフーディソンを見てみようかという風に思っていただけたら今日はゴールなのかなと思って来ておりますので、よろしくお願いします。

成長可能性資料から抜粋して資料を作らせていただいてます。会社のミッションは世界の食をもっと楽しくということで、魚に限らず日本に限らず世界に対してインパクトを与えていくような存在になりたいと思って会社を始めました。その大きな目標に向かって進めていくために、まず負の大きい日本国内の特に水産に特化をしてプラットフォームを作っていきますということを、我々はビジョンとして掲げてやっております。

きっかけはですね、私、埼玉の深谷市っていうネギの畑の中で生まれてるんですけど、サンマの漁師さんがいてですね、1キロ10円から30円ぐらいで卸売を当時してるって言ってたんですよね。今だと考えられないですよね。サンマの漁師さんはもう続けていくのをやめたいっておっしゃるぐらい、この市場の価格形成の機能ってどうやら相当おかしくなってるんだなっていう風に感じたのがきっかけで、水産流通は面白いんじゃないかと思って入り込み始めました。それが2013年の4月に創業してまして、今だと260人ぐらいの会社になっております。

事業概要

まず事業の概要の前にですね、事業環境を簡単に説明いたしますけども、食の領域全般で言うと当然マーケット非常に大きくて、83兆円っていうのが最終の商品を含めるとマーケット大きくなります。生産サイドで言うと輸入も含めると11兆円程度というところはありますが、我々はですね、まず一番負が大きい水産の中で、デジタル化が進んでない水産の中で、まず小さくインフラを作り込み、そして生産の中で生鮮全般にそのインフラの効力を広げていこうというアプローチをしています。なので最終の絵は食全般、特に生鮮品全般を見てるんですけど、当面の事業は中心は水産、もしくは肉野菜も含めたところは関わっていくんですけれども、水産が中心になってくるかなと思っております。それでも十分に大きなマーケットがあるというふうに考えています。

特に我々が乗っているトレンド、社会のトレンドは非常に重要だと思ってるんですけれども、EC化のトレンドに我々は乗っているのかなというふうに思っております。特に我々の後で出てくるんですけれども、主なお客様である飲食店のお客様ですね。コロナを経て従業員の方を確保するのが非常に難しくなってきているというのがあります。皆様もお店に行かれた時に自動でオーダーしてくださいとかというのは割と日常的になってきていると思うんですけど、食材の調達に関してもそれは同じだなと思っています。EC化もしくはネットで注文していくという流れは、我々の事業を後押ししてくれているなというふうに思っています。

まず事業概要ですけれども、先ほど申し上げたように、生鮮全般に対してインフラを作っていこうという発想なんですけれども、まずは一番デジタル化しやすくて負が大きいのは水産で、飲食店さん向けの受発注のところが一番インパクトが大きいんじゃないかというふうに我々は見ています。そこに対して提供しているサービスがそいうサービスでして、簡単に言うと、明日使う食材をポチポチポチって注文していただくと、明日の営業日に間に合うようにお店に届きますよという、極めて業務ECとしては当たり前だと思うんですけど、水産だとなかったという話なんですね。それを我々実現しています。

特にですね、設立した当初は魚をたくさん買う力というのはもともとはあまりないわけですよね。そこからスタートしているので、初めに使っていただいたお客様は、めちゃくちゃ便利というか、というところから使っていただいています。豊洲の市場に行く必要がないとか、名古屋で例えると、名古屋の中央市場にわざわざ買いに行かなくていい。市場に行かないだけでなく、各産地の珍しい魚とか、お店ごとに差別化するための商品を、朝いろんなところに電話する必要もなく、まとめて翌日お店に届く。そしてお支払いも富士村に一括でいいっていうのが、圧倒的に利便性として皆さんに使い始めていただいたきっかけで、今となっては扱い量も増えてきたっていうのもありまして、価格的にも市場で買うのと同等、もしくはちょっと安いかもねっていうところまで来ているので、もはや使う理由がないんじゃないか、使わない理由がないんじゃないかという風に私自身は思っているんですけれども、少しずつ皆様に浸透を図っている今フェーズにおります。

ビジネスモデルはですね、マーケットプレイスなんですかっていう風に言われがちなんで、そうではなくて、我々が間に入って魚を買い、マージンを入れて卸売りをするっていう卸売りのビジネスです。このビジネスにおいて重要なのは物流なんですね。まとめて明日必要な食材を届けなきゃいけない。マーケットプレイスでいろんなところに注文して、人参は明日、牛肉は明後日、じゃダメなんですね。明日必要な食材をまとめて、必要な企画で届けなきゃいけない。それを実現させるためには、マーケットプレイスでそのニーズは取り込めないので、卸売りのビジネスをやっております。

どんなUIかっていうとですね、スマホで買っていただけるようになってるんですけど、実際産地から出荷されている商品が写真に写っていて、その実際の写真が見れます。市場だったらリアルな物が見れると思うんですけど、物を見るところはちょっと諦めていただいて、写真を見ていただいて買っていただくと。それに加えて、バイヤーからのコメントも追加されていて、そろそろこういう旬になってきました、走りの時期です、こういう時期なんでこれ使ってみませんかっていう、リアルなそういう何でしょうね、昔ながらのバイヤーアドバイスみたいなのはいいものは残す。デジタル化できるところはデジタル化するということで進めております。

利用イメージですが、会員登録していただいたら、基本的には即日使っていただけるんで、インターネットから見つけていただいて入ってきていただく。我々広告を出しているので、そこから入っていただくんですけど、じゃあ魚ポチ登録してみよう。審査が始まり、そこからすぐ使えるようになります。

商品検索していただいて注文していただくと、登録していただいてから最短で翌営業日には商品が届くようになっております。というのがそんな流れです。使い始めるのは非常に簡単です。このお客様をどう集めているかみたいなところはコミット話をしていただいて、お話があるのでもしご質問があればご質問いただければと思います。

魚ポチを使っていただいているケース、お店でいうと和食の居酒屋さんとかお寿司屋さんとか、イタリアン、フレンチ、こういったお店がすごく多いです。イタリアン、フレンチ多いって実は意外に感じられるかもわからないですね。目的としては働き方改善とか、働き方改革、少ない人数でお店回すなべっていうのもあれば、ロス減らしたいんでそういう商品が買いたいです。もしくは魅力がある商品、ここにしかない商品を買って売上げ上げたいんです。そういった動機で使っていただきます。お客様のジャンルは様々ですよっていうのが書いてあります。

問題でいうと夜遅くまでお店を回していて、朝から一番に買いに行くのはなかなか続けていくのは大変ですよね。そういったところもあったりとか、ブリを買いたいけどショーロットでは買わせてくれない、ブリを4分の1ぐらいにして仕入れたいんだけどなーっていうお客様には我々はそういう提供もしています。あとはラーメン屋さんとか、実は大墓地結構使っていただいていて、魚介系の出汁を取って魚介系ラーメンで差別化をするみたいな、そういった用途でも使っていただいております。

業務用食品卸の中での比較になりますけれども、この縦の列で右側はですね、アナログな中、一番中の水産の仲卸さんだったりとか、街中の小売店なので、利便性という意味ではちょっと一旦そこはそもそも差別化しちゃっていいと思うんですけど、業務用の食品卸さん、かなり大手さんいらっしゃいますけども、そういった業務用の大手の卸売の会社さんで鮮魚、生鮮品をラインナップが強い会社さんはほとんどないですね。なんでそこで明らかに我々は差別化ができてるというふうに考えてます。大手の食品卸さんも使われるけど、鮮魚に関しては魚ポチさんを使いますみたいなことを言っていただくことが多いです。

で我々ですね、そのサービスは3つやってます。今申し上げた魚ポチっていうサービスが売り上げの8割ぐらいになりますので、ちょっと厚めに魚ポチは説明させていただきました。それに加えて小売店として、sakana baccaっていう店舗もやってます。今東京都内で8店舗、駅中で5店舗やってます。もともとみじょうじょうの頃にJRさんに出資していただいた関係もあって、駅中のエキュートさんとかいうところでかなりいい場所で順次出店させていただいてるっていう、そんな状態です。

流通に直接関わらないところ、流通を側面から支援する部分も我々のプラットフォーム上の必要な機能だと思ってます。我々の流通のプラットフォームを構成するのは、流通機能と流通を支援する機能っていうこういうふうに定義してるんですけど、その中の支援機能っていうのがこのフード人材バンクで、飲食店さんであったりとかスーパーさんが専門職の採用しようとした時に、それこそ大手のリクルートエージェントさんに依頼をして、魚職人さんって登録そもそもしてないわけですよね。そういう極めてニッチですが、業界的には重要な技術者を我々は登録を特化して集めて紹介をしてます。現時点で言うとですね、全国のスーパーさんの法人ベースのおおよそ半分、50%程度はもうすでに取引をしていて、その領域で言うとシェア率で言うとかなり高いではないかなと思っております。

今申し上げたようなサービス3つがですね、後で事例でどうやってつながってるかっていうのは説明するんですけれども、それぞれバラバラのサービスをやってるように見えて、一個一個がつながってたりします。具体的に言うと、sakana baccaの魚を仕入れる方法は魚ポチを使っていたりとか、必要な水産系人材の採用はフード人材バンクを使っているという、そんなつながりもありまして、もう少し外向きに大きなつながりというのは後で説明させていただくようにいたします。

事業としてはですね、2013年以来売上を拡大し続けて、特にこのコロナ禍はですね、本当に大変でした。飲食店さん向けのビジネスがメインだったので非常に大変だったんですが、その中でも増収は続けてきたという形でやってきております。

カンパニーハイライト


ハイライトを申し上げます。まず大前提として水産の流通、生産品の流通という領域に関しては、お客様の需要は非常に強いですが、市場の仕組みが作られたのはおおよそ100年前ぐらいですが、100年前ぐらいから基本的な流通の構造は大きく変わらないまま今に来ていて、高度経済成長のときと同じようなシステムで市場の流通構造というのは今もいまだに動いているというのが現状で、実態はニーズとそぐわない部分もかなり出てきているということに対して我々がサービスを当てていますというのが背景にあります。

ポイントは3つありまして、水産流通、市場ですね、簡単に言うと、市場というのは非常に規制がある場所ですと。規制産業のインサイダーに我々はなっています。外から古い産業ですねって言ってるわけじゃなくて、我々自身が市場の中のプレイヤーでもあるというのが1個ポイント。2つ目がそれを中のプレイヤーもやりながら、テクノロジーを活用し、人でなくてやれるところはどんどん変えていきましょうということで、結果的にそれがしっかりお客様が積み上がるビジネスになってますということがポイントで説明させていただきます。

市場の中に行かれたご経験はない方も結構おられるんじゃないかなと思うんですけれども、簡単に言いますと市場の中で魚を買う権利っていうのは、欲しいですって言って取れるものじゃないんですね。市場の中で魚を買うには、そこで買ってる人たちが信用保証を連帯責任に取るっていう約束をしなくちゃいけなかったりとか、つまり知り合いじゃないですか、知り合いじゃないとやらないんですよね。とか東京で言うとですね、5年間市場でセリをやってる経験があるならばやってもいいよみたいな、もうインサイダーしかなれないみたいな世界なんですよね。

そういう規制を乗り越えて我々は中のプレイヤーになっていますということがまず1点ですね。そうすると市場の中にある場所を自分たちで活用がかなりしやすくなるというのがポイントになります。

この右の写真はですね大田の市場ですね。世界最大の野菜の市場って言われてるところに実は水産の市場もあるんですね。ですが水産といったらみんな豊洲に行くじゃないですか。だから大田市場の水産市場はガラ空きなんですね。でも僕らにとってはすごい都合がいいんですよね。その場所を僕たちがインサイダーになり、この120坪ぐらいあるセンターを出荷センターとして活用するということができるようになったのはインサイダーになってるからですということです。

調達はですね市場からもやります。大田の市場からも買いますし豊洲でも我々は競りに参加できます。年始にマグロの競りってあるじゃないですか。あれにも一応頑張ったら参加できるんですけど、ちょっと採算合わなさそうなんでやめますと、やってないですというのはあります。なので大田でも買えますし豊洲でも買えますし、でもそれだと頑張って豊洲で買われてる方と差別ができないじゃないですか。そのためには産地で豊洲に来てない魚とか、量がまとまらないから来てない魚、もしくはもっと品質がいい魚、もっと値段が安い魚っていうのは直接我々が買い付けに行って、買い付けに行くって言っても電話で今やれるような関係性になってるんですけど、買ってそれを大田市場に集めそこで全部ピッキングをして出荷するということを我々はやっております。

今お伝えしたのは市場の中のインサイダーになり、市場の中で活用できる権利をフル活用してますよっていうお話ですね。それだけではなくてそこから大事なのがそこにテクノロジーをかけていくっていう話ですがも、簡単に言うと市場の中で魚を飲食店向けに出荷してる会社っていっぱいあります。豊洲でもいっぱいありますし名古屋でもいっぱいあります。そこで出荷をしてるやり方と我々のセンターの中で出荷してるやり方っていうのは全く別物になってるんですね。

具体的に言うとタイミーさんって皆さんわかりますかね、スポットバイト。我々の出荷センターにはタイミーさんが今日の朝来て出荷にも入れるぐらい標準化されてます。他の出荷どうなってるかっていうと目利き何十年の魚のスペシャリストが一個一個魚を見極めて、紙に書き出荷をしていくっていうオペレーションをやられてるわけですね。深夜に超高コストの固定費を抱えてスケーラビリティがないっていう出荷に対して、我々は誰でも出荷できる体制をここで書いてあるようなソフトウェアを活用することで、それこそ極端に言うと日本語が読めない方でも出荷センターに入っていただいて標準的な業務をこなせば、高い品質の商品がお客様に届けることができるっていうところまで業務を昇華してます。なので飲食店向けの魚卸しですよねっていう意味で言うと同じですが、業務としては全く違うレベルまで進められてるっていうのは、一重にあらゆる業務をデジタル化をセットにオペレーションを作り込み、勘と経験ではなくてデータをベースにして次どうするべきかっていうことを進めてきた結果なんじゃないかなと思ってます。なのでここはセンターを見たりとかしてもわからないけど、分かりにくいところはあるかもしれないんですけど、かなり大きな差別化だなと思ってます。

魚を扱う上で重要なのはですね、毎日データが変わるんですね。なので一般的なECサイトで扱えない理由はそれで、マスターデータを入れて在庫を入れたら、はい他の商品どんどん増やしていけばいいよねじゃなくて、魚は毎日企画と種類が変わるんですね。なのでマスターデータを一発入れて終わりっていう仕組みで勝負してるECサイトさんと競合にならないっていうのは、僕たちがやってることの特徴なんじゃないかなと思います。でそれに加えて物流上での今お伝えしたような、標準化であったりとか効率化を進めていくためのデータとして活用していくので、売って終わり、売って大和さんに依頼して終わりではなくて、売って物流センターのピッキングの業務につなげていくってことが重要ということになってます。

一つ例を挙げるとですね、魚は一匹買っていただいたらキロ単価っていうのがあるんですね。タイ1匹1キロあたり1200円ですっていう売り方をするんですよ。そしたら重さを測んなきゃいけないじゃないですか。既存の業界でいうとどうしてるかというと、2人セットになってタイを測りに置き、はい3キロメモして3600円っていうことをやるわけですね。僕たちはこのレーンにどんどん魚を流していくんですね。そうするとここにQRコードが貼ってあって、上からQRコードを読み込み、ここがちょうど測りになってるんですよ。重さも測ってQRコードに直接紐づけて、そのデータをECのデータベース上に跳ね返すようにしてるんで、2人1組では当然やらないですし、1日あたりの処理能力でいうと10倍以上高いとは思います。こういった一個一個のオペレーションで圧倒的に差をつけるっていうのを、とにかく積み上げ続けてるという形でやってます。

今お伝えしたことの繰り返しみたいな話になっちゃうんですけども、スケールできる。今BtoBで50億程度の売り上げになってるんですけども、これは豊洲の中でも飲食店さん向けに売ってる水産卸の中でいうと、ちょっと頭抜けてる存在になってると思うんですが、それが実現できてるっていうのは、デジタルを活用し業務をつなげきっている。人に紐づいてプロの目利きの人しかできない仕事にしてないっていうのが、その利息要件を排除できたんじゃないかなというふうに思っています。業界内でいうと一番やりたくない仕事って言われるんですね、飲食店さん向けの出荷っていうのは。なんでかっていうとめんどくさいじゃないですか、アジ1尾、イワシ2尾、アサリ300グラムっていうのを一箱一箱作んなきゃいけないから。できれば皆さんスーパー向けにアジを100ケース送るっていう仕事やりたいんですよね。花形はスーパー向けなんですよね。ですが一番分散しててめんどくさかった仕事を、効率的にやる方法ができれば卸売のマージンでも30%あるわけですよね、水産の卸売。これはなぜ30%残ってたかっていうと、人がほとんどやってたからっていうのに完全に紐づいてると思います。市場行っていただくと分かるんですけど、これぐらいの狭いスペースを皆さん各会社さんがあてがわれて、その中で出荷するっていう作業やってるんですね。効率化できるレースがないっていうふうには私は思います。

ちょっと込み入った話まで織り交ぜながら話してしまったんで、分かりにくくなっちゃったんでちょっとまたシンプルに戻します。BtoBのECの特徴っていうのはですね、ものたろうさんとかでもそうだなっていうのは証明されてると思うんですけど、ユーザーの獲得費は実はそこまで高くなくて、しっかり使い始めていただくとARPUは高くなり、エンゲージメントは強いと高いというふうに言えます。これは魚ポチのビジネスそのもの証明できてるものではないかなと思います。アクティブユーザーおよびアップに関しても、堅調に伸ばし続けてこれてるかなというふうに思ってます。

BtoBコマースはですね使い始めていただいて、少しずつ様子見ながら実は使っていただくんですね。やっぱり市場まで今まで買いに行かれてた方は、ECではやっぱりダメなんですね。ダメなんじゃないかなみたいな感じで、ちょっと試しにじゃあブリだけ買ってみるかみたいな感じからスタートしていただいて、案外いいなってなって少しずつ商品が増えていくっていう形です。なので使い倒していただくとあまりチャンスしなくなるっていうのは、特性としてあるかなと思います。

市場規模拡張予知ですが、直近で言うとユーザーで4000程度発注していただいてるんですけど、注力エリアっていうのは大雑把に言うと1都3県です。1都3県っていうのが注文していただいて翌営業日に届けられるエリアです。そこよりちょっと離れてしまうとですね、大和さんとか宅配業者さん使う形になるんで中1日空いちゃうんですね。なので注力エリアと全国の間にはちょっと壁が今我々の中にはあります。飲食店さんにとっては今夜注文して明日の営業日に間に合わせたいっていうのが一番自然なんで、そこにはまだ我々課題あるかなと思いますが、注力エリアだけでも大手さんの飲食店を除いて中小古典さんをベースにして12万店あるという形ですので、しっかりそこまでじりじり使い続けていただくように、コミュニケーションしていこうというふうに思ってます。

でARPUですがやっぱり今水産品がかなり中心でやってます。肉野菜に関しては新たな取り組みがいくつかあったりするんですけれども、やっぱりここにしかないというか専門性が高い商品を扱っているところで、コモディティも買うっていう行動がベースになりますので、専門性高い商品をいかに集められるかがポイントかなというふうに思います。

で直近で言うとBtoBコマースでだいたい50億ぐらいの売り上げになってるんですけれども、その我々が想定しているそのマーケットのサイズからするとですね、まずその100億っていうのは早めに達成していくというふうに思いますので、BtoCもHRもまだまだ伸ばせると思ってますので、成長の余地はまだあるというふうに十分考えております。

成長戦略


成長戦略ですね、ちょっとかいつまんで説明いたしますが、まず今お話の中でもいくつか触れたんですけど、水産の流通プラットフォーム事業ですって我々は申し上げてるんですけど、その中で2つ機能があって、まず流通ですね、流通に直接的に関わる機能と流通を側面から支援する支援機能に分かれてます。それぞれの機能を我々は業界内に提供していくことで、強くお客様との関係性を作り、お客様あたりの粗利益、粗利をしっかり上げていける形になるんではないかなと思ってます。

例えば今はですねHRは大手の会社さんが中心なんですね。大手の飲食店さんとかが中心だったりします。一方で魚ポチは中小の飲食店さんが中心だったりするんですよ。それがもう少しお客様のゾーンが交わってくると、魚ポチも使うしフード人材バンクも使って採用も便利だし注文も便利って形になってくると、どんどんどんどん我々のプラットフォーム上での活動がアクティブになってくんじゃないかなという想定で、この業界内だけでとにかくビジネスを強化していこうという考え方です。

成長イメージとしてはですね、B2BコマースB2CコマースHR、先ほどお伝えした3サービスですが、それをそれぞれ強化させていく戦略を実行していくことにより成長するというコアグロース戦略って書いてあるところと、それ以外の非連続的な成長を生み出すためのプラットフォーム戦略に分かれて実行してまいります。

企業価値向上の考え方としてはですね、重要視している財務指標としては、売上総利益の額をしっかり拡大させていきましょうということと、先ほどオペレーションの効率化の話一部あったと思うんですけど、オペレーションを効率化させていく、売上に対するOPEXの比率を改善させていくということが重要だというふうに思っているのがもう一点ですね。なのでそれに紐づいて物流センターのオペレーション改善をずっと積み上げているという形になります。で、最終的に見ているのはEBITDAの拡大というところにつなげていくという考え方になります。

で、収益構造のイメージですが、直近の決算の実績で言いますと、売上総利益率は36.3%、OPEX比率は33%ということでEBITDAマージンが3.3%だったものを、今期のイメージですねに関しては売上総利益率は少し上げていきましょうと。で、OPEX比率に関しても改善していきましょうということで、ターゲットとしてこのような形で表示しております。

で、それぞれのサービスどう成長させるかというところで、個々の質問があるんじゃないかなと。あればそこで詳細説明していこうと思うので、全体感だけ説明いたしますが、まずB2Bコマース大ポチに関してはですね、商品基盤を拡充する、買える商品をたくさん揃えていきましょうということですね。それに加えてCRMの強化をお客様が使い始めていただき、どんどんどんどん便利で使い続けていく形にするために、どういうオペレーションをしていくのかということがもう一点。お客様のニーズが増えて出荷が量が増えたときに、インフラ投資をしていくということをどううまくやっていくとというのが3点目です。B2Cコマースは条件にこだわって一点一点しっかり出店していきましょうという風に考えています。HRに関しては営業人員の採用を効率的に進めることが重要だと考えています。個別のもしご質問あればもうちょっと深掘りして説明するようにいたします。

プラットフォーム戦略に関してはですね、全体的には魅力的な商品開発を産地と連携してしていきましょうと。今まで魚を仕入れて関係性を作ってきた産地は数がかなりあるんですけれども、そういった産地とも連携をしながら、売れる商品を産地と連携して作っていきましょうというところと、あとはサービス間シナジー。それこそ例で言うと魚ポチとフード人材バンクがもっと連携できるようにしていくこととか、あとは事業者向けのサービスを拡大していく。そうですね、大手さん向けの魚ポチをどうするかとかっていうのは長期的に考えていかなきゃいけないなと思っています。

直近ではですね、具体的な事例で言いますと、ホタテを加工してベイシアさんと共に販売促進を東京電力さんと共にしたという事例はありましたが、それはですねシナジーの文脈の説明になるんですけど、もともと商品開発は魚ポチの商品開発チームがやり、ベイシアさんとのネットワークはフード人材バンクがもともと紹介先としてネットワークがあり、そしてホタテを販売するチャンネルとしては魚ばっかがあり、その商品をベイシアさんとも連携しながら販売をするという事例を作ることができました。


そういったシナジーをサービスを広げていきながらですね、サービス間のシナジーも作りながら売り上げを上げていくという取り組みはしていきたいというふうに考えています。

あとはちょっとポイントだけですがも、将来的にですねカーボンニュートラルの世界に向けての海の中の藻っていうのが今注目され始めていて、そこに対しては極めて少ない金額的な出資というかコストはかけるんですけれども、そこに関わり始めるというのは一点あります。

最後業績の部分ですね。まず直近の決算に関してはですね、売り上げに関しては店舗1店舗閉店した影響であったりとかもありまして、2.9%程度見立つという形になっていたんですが、営業利益以下に関しては当初の予想に対して上振れることができて、しっかり計画を超えて着地することができております。


それに加えて今期の業績予想になりますが、昨年度はですね物流センターの投資がありまして、一部コストが大きくかかったということがありましたが、今期に関しては物流センターの投資はもう想定しておりませんで、しっかり利益を稼いでいく気になろうかというふうに思っておりますと。前提に関してはメモ程度で書かせていただいております。

説明は終わらにさせていただいて、ここから質疑応答で深められればなと思っています。

質疑応答

Q. こちら今魚の話がありましたが、肉野菜のバイヤーの確保の状況はいかがでしょうか。2025年3月期のBtoB事業において肉野菜のエスカレーションの確保については、肉野菜のSKUの増加はどの程度予定されていますか。

A. 肉野菜はですね、小さく取り組みを実は開始してまして、魚でお客様のニーズを取り込めているのは専門性の高い商品をしっかりラインナップできたからですね。その後コモディティに広げていくという戦略ですが、まずそのためには人材が必要ですということで、まずその小さくテストをするために肉に関して知見がある業務委託的に関われる人材に一部協力をしてもらいながら、初めにターゲットにしている商材をいくつか増やし、お客様の反応を見ているという状態になります。ですので具体的に標準的なオペレーションまで落とし込んでいるかというと、ここまでいっていない状態ですがも、基本的な路線としてはSKUの拡張は水産をベースにしてまだまだ伸ばしていくのが十分アップを上げていくのに余地があるというふうに思っている前提で、さらに拡張させるところに関しては現状テスト中という形になりますね。テストとしては足元では進み始めていると。ですので今期で肉野菜をこれぐらいまで上げていくというターゲットは現時点ではまだ置いていないですね。

Q. 本期の魚ばっかりとかB2Cの出店が第4四半期になることについて一致のめどはついているのでしょうか。また時期が早まる可能性もしくは遅くなる可能性について教えてください。

A. ある程度めどは立っています。めどは立っていて、可能性としては前に来る可能性がありますが、可能性は低いかなと思いますね。ありえるとすると商業施設の中のお話なんで、4クォーターから可能性としてあるとすると、後ろにぶれてしまうというリスクはあるかもしれませんね。前倒しというのはおそらくないのかなと思います。なので一旦現時点ではめどが立っている案件が十分な数はあり、それがしっかり進めていければいいかなと思っています。

Q. 山本社長の経歴を見てみますとSMS社で活躍されていたとなりますと、似たようなお仕事をフード人材バッグの事業が一番再現性があるのではないかと思うのですが、当時と比較して同じようにできることを異なることがありますのでどのようなことを教えてください。

A. 経験してきたものからすると再現性が高いんじゃないかなと思って実際やってますね。違うもので言うとですね、当時は資格のビジネスをやっていまして、介護福祉士さんとかケアマネージャーさんとか看護師さん、そういった方の紹介と資格がなくてもできる仕事の紹介はかなり違うなとは思いますね。つまり企業側がイエス・ノーの判断を、資格系のビジネスで言うと割とノーになる可能性は低かったりするんですけど、双方のマッチングをするのにイエス・ノー、イエス・ノーの4パターンの組み合わせが存在するっていうのが資格がないビジネスだとあって、資格があるビジネスだとおおむね求人企業側はイエスになる可能性があるのでその可能性がかなり高いですね。なので制約率のところがかなり違うっていうのはあるかなと思いますね。

Q. 今後株主優待を作る可能性はありますか。それともしもやるとしたなら、ぜひとも知名度が上がるようなできるだけオリジナリティのあるようなものを作っていただきたいのですが、今後ご検討はされますでしょうか。

A. 現時点ではまだ予定はしていないものなので、今世の中的にもいろんなアドバイスをいただいています。皆様から、グロス市場に対してもうちょっと視点を持ち込んでいただけるように、そういった株主の方に対する施策もやるべきなんじゃないかというご意見はかなりいただくこともありますので、現時点でその計画としてまだ取り入れていないもののですね、今後の検討材料といいますか、考えていくべきことの一つとしてはあるのかなというふうに思います。その際には知名度が上がるようなものをしっかり考えていくというのを参考にさせていただきたいと思っています。曖昧な回答で申し訳ないんですけども。

Q. 今後の成長ということで、今翌日配送できる1都3県に中心にやっておられるという。日本だとまだ関西とかこの中部というようなところもあってですね、そういうところへその拠点を、配送の拠点を作るみたいなもう一つの方法だし、あと先ほどの肉野菜っていうそういうところもあるし、拡張余地っていうのもすごくあるような気がするんですけど、あとB2CのECっていうか、今そのふるさと納税とかいろいろありますけど、そういうところもまだあるとは思うんですが、その辺でいろんな選択肢があるところでどういう方向へ今考えておられるのか、この次のステップというのはちょっとお聞かせいただきたい。

A. まずB2Bのお話からさせていただきますと、B2Bで一塊で見てるのは1都3県の翌日配送エリアとそれ以外のエリアにどう進出していくか、あと以前から少しずつ動いてるんですけど海外ですかね、あるかなと思ってます。で、大雑把に言いますと、1都3県の需要とそれ以外のエリアで言うとほぼ1対1ぐらいの規模感と言いますかなんですね。なので理屈っぽく考えると、1都3県に集中するっていうのが今だと一番効率はいいのかなと思います。で長期的な成長を考えたときには、今足元でしっかり推進する戦略をやりながら、それこそ今探究テーマっていうのを取り決めまして、少しずつ将来的に取り組むべきことを解像度を上げるっていうのをやってるんですね。その一つが翌日翌々日配送、1都3県以外のエリアにどう進出するべきか。出てるアイディアで言うとですね、これは全然実現ベースではなくてアイディアの話ですが、フランチャイズをやりたいっていうお話とかも実はあったりするんですよね。で市場にそういう場所があって保管する機能があり、出荷する魚のスペシャリストがいたら一応やれなくないよねっていう話もあったりしまして、そうするとちょっとまた動きの違う成長の仕方も見えてくるのかなっていうのは思ったりします。そこは足元で探究をしてそういうコミュニケーションしながら、いつどういう打ち手で入り込むかっていうのは見定めているっていう感じですね。もう一つは海外はですね、実はずっと細かく間に中間業者を挟みながら海外にはずっと出荷してるんですね。タイのトンロー市場っていうところがあるんですけど、あそこにも我々魚を出してたりとかもしてまして、その規模感がどうやって推移するかなっていうのはもうずっとウォッチしてるっていう感じです。最近で言うとドバイ向けとかも現地のパートナーと連携をしてちょっと試験をしてみようかみたいな話はありまして、同じく足元で小さく探究しながら種を芽に育てていくみたいなことは社内的にはやってるっていう形ですね。ですのでご質問にお答えするとまず一都三県に集中するっていう回答になってしまうんですけど、その先の芽は植えながら進めてる認識ではあります。

Q. B2CのECはやらないのですか。

A. B2CのECはですね、商品構成がもう少し加工品が増えてくるとですね、やりやすくなってくるんですね。今我々のB2Cの強みって生の食材で、今日の朝加工した鮮度の高い海鮮丼ですみたいな、そこが売り場の強みですが、裏を返すとECにすごい向かないんですよね。逆に今やってるのがですね、先ほどベイシャーさんの話にありましたけども、我々がやってるそのB2Cのブランドとしては少しずつ認知していただけてる中で、どうしても先々品だけにこだわってしまうと売り場の面積広がらないので、加工品をどんどん作っていこうと。商品開発を重要なテーマとして挙げてるっていうのはそういう背景もあるんですけど、ブランドの力を少しずつ広げそれに関連する商材はプライベートブランドとして作り出し、卸売をしていくっていうのが規模的には取りやすいやり方なのかなって思っています。その中で一部贈答用的なものであったりとか医師に合う商材の組み合わせっていうのも出てくると思いますので、そのチャンネルも活用していきたいなとは思っています。

Q. ここ1年から3年ぐらいの間、夢のあるような事業がたくさんあるように思い受けます。ここ1年から3年ぐらいの間でキャッシュフローの使い方、人材投資、設備投資、システム投資、広告投資、今はないですけど株主還元とか内部利用だと思うんですけど、どういうところにどういうふうに使っていきたいかっていう方向性で結構出すので、そこらへんちょっと教えていただければなと思います。

A. 設備投資系で我々の事業上特徴的なのは物流センターの投資が一定期間ごとにかかってくるのはビジネス上も確定的だと思いますね。だいたい今までの成長のスピードとサイクルで言いますと、だいたい3年間程度は今の規模で耐えうるっていう形ですね。今の新しい場所を確保し3年成長まではいく。その間に次の成長を担保する場所を確保していく。これが大きな投資が動くものとしては想定される確実なものですね。なので裏を返すと今期に関してはそういった設備投資はないっていうのはもう確定的ですというものになります。それ以外はですね、実はあまり大きくはないんですけれども、まず今期はですねM&Aはしっかり進めていこうと思ってるんですね。それを成長のパターンって言えるところまで持っていったとすると、お金の使い方の道筋として設備投資以外にもこういうM&Aに計画的な取り組みをしていきたいなというふうに思っています。基本的にこういう形で使っていきますっていうのは言えるようになると思うんですけど、現実でいうとまず小さく1個成立させるというところまで持っていこうというレベルですので、その3年の中での大きなお金の使い方の展望で言いますと、やはり物流センターの部分が大きいかなと思いますね。

Q. 御社のビジネスモデルを見ていると、仕入れの漁業者が非常に大切かなと思うんですけれども、漁業環境というのは非常に事業環境が厳しいと思いますので、例えば重油が値上がりしたりとか餌代とかいろいろ非常なものが値上がりしていますので、御社の取り組みによって漁業者の収入が上がるとか労働経費になったりとか、その辺りについて教えていただけたらと思います。

A. 実はそれはもう少しずつ実現している部分があってですね、一番分かりやすいのが私も自分でも体験するんですけど、福岡とかに遊びに行ったときにすごい安い不思議な漁師居酒屋さんみたいなのってあったりするじゃないですか。奇跡的に安い店。市場でスーパーさんに向かない魚ってあるじゃないですか。スーパーさんに向かない魚は二束三文になりやすいっていう、今の市場っていうのはスーパー中心の流通なんですね。なので福岡ですごい季節のもので五六尾上がったんだけどなっていうのは、東京に出てこないんですよ。で町の漁師居酒屋さんに消えていくっていうことが起こるんですけど、我々はそういうのをピックアップして十分美味しいからそれ買わせてください、東京でそういうの欲しいお店ありますっていう、もう猛災欠陥みたいな役割でつなげてるっていうのをやってます。結果的に産地側の今まで出してた魚の金額が、一番に出す今まで一番に出してた金額が上がってきたっていう風に言われたりとかっていうのは実際起きてることであったりとか。一番顕著だったのはコバンザメっていうのがあるんですけど、コバンザメは実は今中目黒のお店だとすごい定番で売れるようになっていて、沖縄のコバンザメ水揚げする漁師さんは一番日本国内でどこに出荷してるかというと中目黒の魚ばっかり出してるって言ってくれてるんですけど、コバンザメの単価は3から4年ぐらいで倍ぐらいになってると思いますね。元々が安すぎたっていうのはあったと思いますけど、そういう価値があるけど埋もれてる魚っていうのはまだまだいっぱいあると思うんですよね。あとはこの城っていうのも食べにくい魚って言われてしまって魚の餌になってたりするんですけど、それも加工品でワインに合うこの城スモークっていうのを作ったりとかしてるんですよね。つまりもう生産サイドが継続的にならない限り我々のビジネス自体もシュリンクしてしまうっていうのが宿命としてあるっていうのもありまして、我々の希望で言うとまだまだそういうのは影響を受けるほどではないとは思うんですけども、そういう意味で我々の存在価値としてもそこが買い叩くような役割で入るんだったら元々起業する意味もないと思いますんで、しっかり儲けながら産地はしっかり還元できるようにするっていうのを両立したいとは思ってますね。

Q. 御社の強みっていうのは実質的にはやっぱり値段なんですか。要するに、実際に買われるお店から見たら、御社が提示される価格が他の旧来の業者さんよりも安いから選ばれてるのか、ちょっとそこら辺のことを教えていただけますか。

A. お客さん層にもいっぱいあるのでちょっともともと我々を使う前にどういうサービスを使ってたお客様がいるのかっていうのが2パターンあるんですけど、簡単に言うと利便性はすごく実は重要なんですね。利便性があったら高くても構わないっていうニーズもあったりします。特に市場まで買いに来れなかった方々ですね。市場までもともと築地の市場まで行くのも大変だったんですけど、豊洲ってもっと不便なとこ行っちゃったんですよね。そうすると今まで行けた方も行けなくなり、行けなかった方はもっと行けなくなったんですよね。行けなくなるっていう状態ですが、そういう方はどこで買ってるかっていうとスーパーで買ってるんですよね。午前中スーパーでこんなになって買い物してる方ってたまにいたりするじゃないですか。業務用の方でも全然スーパーで買い物されるんですよ。そういう方からするとSKUが魚で20種類とかの世界で勝負するところからしたら、圧倒的に幅が広がる。そして注文もしたら届けてくれる。全然高くても使えますってということにはなります。

今まで市場まで来られてた方っていうのは、そこも利便性っていうことに結果的につながるんですけど、そこはですねやっぱり品質が目線に合うかっていうことが前提になっていて、自分が欲しいものを欲しい状態で買うために見に行ってるわけですよね。もともとの市場の文化っていうのは、目利きできない人は足元見られて騙されちゃうんですよ。私創業した当時すごい足元見られて騙されまくってたんですけど、つまりこの人は分かんないなっていうことになると、変な品質のものを出してくるんで、自分で見に行って確認して買うっていう文化ですが、それが必要ないって分かったら便利な方がいいってなるわけですね。多少交通費かけていくよりは高くても買いますっていうのは全然あります。

Q. ということは御社は価格じゃなくて利便性で選ばれてるということは、非常に付加価値が高いビジネスになってるという、そういう理解でいいわけですね。

A. おっしゃるとおりで、我々がもともと規模が小さい時にも使っていただいてたのは、我々が買う力が全然ないので価格力ってあるはずないんですけど、それでも使っていただいてたのはあまりにも便利だからですね。自分たちが欲しいものが届く、産地のものも届く、支払いも1回でいい、これが大事だったんですけど、今で言うと実は安くもできちゃうんですね。つまり物流コスト、同じ魚を注文受けて出荷するのにかかるコストは、競合の会社と比較しても我々の方が圧倒的に安いんですよね。ですので価格下げようと思ったら下げれちゃうんですけど、下げる必要がないんでしっかり値段はいただいてるっていう形にはなります。

Q. 過去に社長にいろんな競合会社と比較して差別化についてお聞きしたことがあって、多くはその会社はマーケットプレイスだから直接な競合にならないと社長はおっしゃいました。私の認識ではマーケットプレイス型は要するに自社で配達業務を持っていないという認識ですが、社長の他のいろいろな記事も読み漁っているんですけどいろんな記事の中で下処理から箱詰めが一番大事で魚をいかに鮮度を保つことが一番大事とおっしゃったので、そこで下処理さえきちんとすれば、しかし下処理と箱詰めをさえきちんとすれば、その配達を他の当日配達できる業者に委託した方が効率よくなるのではないかなという疑問が生じました。といいますと自社で持つと飲食店さんは、大体夕食前とかランチ前が限られた時間でしかできないのに社員を抱えることになるので、配達部門での回転率が悪いのではないかなと考えたのと。

A. ありがとうございます。私の説明が物流という言葉は一般的に指しているところと業界的に指している範囲がちょっと違うところがあって、説明が分かりにくくてすみませんでした。魚を箱詰めして箱を作ってから出荷していくというところも含めて物流に入るということでそういう形ですが、おっしゃる通りで配送だけで見るとですね、使い分けしているんですよ。例えば1日に34件ぐらい密集エリアで配送できるんだったら、固定費で人件費を抱えていた方が採算よくなっちゃうエリアもあるんですね。東京23区とかは特にそういう特性があるので、集中して配送できるところは社員でやっちゃった方がいい、もしくは業務委託でやっちゃった方がいいですね。飛び地で34件ありますみたいなところを固定費でやるとすごく採算悪いのでそこは1件あたりの配送費で変動費としてやっています。そこはうまく組み合わせているという形ですね。

Q. マーケットプレイス型の競合他社と比べるとき、競合他社は箱詰めとか下処理とか全て自社で持っていないという認識でよろしいでしょうか。

A. おっしゃる通りですね。むしろ出荷する場所が全国バラバラから、みかんが届きリンゴが届きバナナが届くみたいな世界なので、リンゴとみかんとバナナ1個ずつ欲しいなっていうのは多分産地もそもそも対応しないし、配送費的に耐えられないですよね。それを我々もまとめて東京に持ってきて、1個1個1個っていうのを作り出荷するっていうオペレーションがどこと比べても明らかに卓越しているっていうのが圧倒的な差別化だと思います。

Q. 前回湘南投資家さんで社長が登壇した時に最後に一言ありますかと言われて、個人的にすごくもったいないと思ったのが、社長がおっしゃったのは当社は劇的に成長は難しいかもしれないがしっかり業績を持っていくというふうにおっしゃいました。個人的に受けた印象は、劇的以外だと漸進的成長していくしかないので、現実上、前々期、前期、そして今期予想は売上に関しては1億円ずつ漸進になってしまっている。もちろん利益はあと数倍伸ばせる余地があるのですが、これからも売上も漸進でしか伸ばせないのかについてお聞きしたい。

A. ありがとうございます。売上の成長に関しては、今期の計画に関しては個人的にはかなり保守的に考えたなという結果でした。実は今も社内的に次の中計の話を並行してずっと続けていたりするのです。魚ポチの中計の話は、一旦区切りでスタートしているというよりはスタートしながらも議論を続けて、次の成長に向けてどうしていくかというアップデートをしようとしているというのがあります。ご質問に対してでいうと、漸進で伸ばしていくということを目指すというよりは、モノタロウさんのような120%ずっとその成長を続けていくような成長を目指していく経営はしたいというのを目指しています。それに向けて今アクティブユーザーをどう伸ばしていく方法があるのか、そこを修正していけるのかということを社内では議論しているという感じです。

Q. 個人向けの宅配はしていらっしゃらないということですが、飲食店さん以外に給食センターであるとかあとは小規模な会合事業者で飲食店よりも需要が多いんじゃないかというところもいくつかあると思うんですが、そういうところへの営業活動はなさってますでしょうか。

A. ありがとうございます。結論から言うとそこは営業はしてないんですね。背景で言うと若干ニーズが違うと思ってまして、その少量多品種で買っていただくっていうのに魚ポチはすごく使いやすいんですね。で、大手の飲食店さんに魚ポチは今使われてないんですよ。それは大量商品種買いの場合、個別で一番と相対取引をした方がまだメリットが得られるからっていうことになりますね。なんで給食も多分おそらく同じで、まとめて同じ食材を仕入れるで原価を下げるっていうことがやられてることだと思うので、ちょっと我々のターゲットと変わってくるってのはそういう背景になります。

Q. 直近の決算から中長期のイメージの成長率25%か30%へ、2026年のあらわり目標40を取り下げられているという理解であっていますか。

A. それはおっしゃる通りですと、ご質問の通りであります。で背景で言うと、昨年度ですねB2CとHRの成長が想定よりもだいぶ下回ってしまったっていうのがありまして。B2Bに関しては想定通り、概ね伸ばせられたなと思っています。そこの環境自体は変わってないんですけど、B2Cがほぼほぼ横ばいで、HRは1回へこんでようやく戻ってきたっていう状態になってしまう1年だったところから、そこに関しては遅らせているっていうのが実態になりますね。

Q. 中国の金融の影響はありますでしょうか。それ以前に中国の売上がありました割合を教えてください。また海外での販売拡大は視野に入っていないのでしょうか。

A. もともと中国に輸出をするっていう事業はやっていなかったので、その事業が何か影響を受けたっていうこともないですね。中国の水産品の金融に伴いまして、日本で加工品をホタテを中国に全部出して加工してもらうっていうのがもともとあったんですけど、それが全部止まってしまって国内でホタテがダブついたっていうのがありました。それに対してはですね、東京電力さんであったりとか東京都であったりとか国としてその保証がかなり出ていたところと我々そこにキャンペーンもやりまして、そういったその支援金もいただきながら販売促進を取り組むっていう意味で言うと、あのポジティブな影響はありませんのでこれは若干あったんじゃないかなとは思います。特にネガティブな影響はないですね。

Q. 2025年3月期の決算のところに2026年3月期以降の成長投資を行うと書いてますが、この成長投資っていうのは広告だったり人材だったりいろいろあると思いますが、具体的にどれに重点を置いて投資されるのでしょうか。

A. 人材はやっぱり必要ですね。成長させていく上で人員の拡張は必要ですんで、それは今までの人員の成長が急激に今期増えますっていうことではないですね。同じく広告もかけ続けていきます。人材をやっているフード人材バンクっていうサービスとあとはB2Bの魚ポチですね。共に広告をやっている人材をやっている。広告費は継続的にかけていくんですけど、売り上げに対しては2%前後でコントロールしていくっていう方針は変わってないです。そのあたりが基本的な成長に対する投資になってくるかなと思います。

Q. フーディソンさんの魚ポチっていうのは市場から仕入れるよということになるので、そうなるとどうしてもアラリーが市場にお金を払うということになってきます。それでいたら直接会社も大きくなってくると領地さんを抱えて仕入れていくっていう考えはないのでしょうか。

A. 会社として漁業をやるかどうかってことですね。そこは割と一旦フラットにいろんな機能を垂直統合していくってことは考えていまして、基本的なのは漁業線は垂直統合で成長していくっていうのが当面の見方なんじゃないかなっていうのは変わらないですね。漁業に関しては我々がコントロールして何かできるっていう部分が天候の予想とかも相まって非常にマネジメントが難しいっていうのがありまして、そういう意味で産地もあれば市場も使い、日本全国の産地を活用しながら安定的に供給を確保するっていうのが方が大きな影響を受けます。当面は収益のコントロールであったりとか成長上も集中すべきところに集中できるんじゃないかなとは考えてます。

Q. 今のターゲットとしては12万社ありますよというお話が今日あったかと思うのですが、12万社に営業数営業従業員っていうのは足りているのでしょうか。

A. もっと増やしたいと思ってます。もうちょっと補足するとですね、今まではウェブマーケティングをやって無作為に登録を得るっていう形でやってたんですね。そこからオンボーディングをして継続的に使っていただくお客様が出てくるという形でやってたんですけども、まさに今足元でその次の成長に向けての議論してる中のお話で言いますと、明らかに我々を使っていただけそうなお客様っていうのはターゲッティングができちゃうんですよね。和食居酒屋さん40席、ここ絶対使っていただくじゃないかみたいなのは明らかに分かりますので、今までの皆さん登録してきてくださいって言ってハンバーグ屋さんとかも入ってきてしまうような世界から、そうではなくて明らかに使っていただくお客様にアプローチをするっていう旧来の営業的な手法でやっていくっていうのは実は有効なんじゃないかっていう検証をしてまして、足元で言うとですねウェブマーケティングよりもコスト的には優位っていうことも分かってきてたりします。ですので今までは割と営業組織っていうのは作らずに社内のカスタマーサクセスチームが育成していくっていう形でやってたんですけど、そこは若干営業的な組織に舵を切っていくと言いますか、そういう方向に行って有効に成長させる方法も見えてきてるなとは思いますね。そこがもう少しフェーズが進んでいくと規模化をしていくっていう判断もあるかもしれないですね。

Q. 今4012社があって、シェア内容という会社ももちろんあるんですけども、魚ポチというサービスがありますよ。でもやっぱり余裕をやめますよというところもあるかと思いますと、それは何が原因でそうやめられるのでしょうか。

A. ｆはい例えば品質の不一致。これはやっぱり明確に使わない理由になっちゃうなと思いますね。今はそれが多いというわけじゃないんですけど、分かりやすい事例で申し上げますと、マグロで検索するとマグロだけで250品目くらい出てくるんですね。冷凍、生、天然養殖、部位で240個出てくるわけですよね。なのでご登録いただいてしっかり目線が合う商品を買っていただく体験を3回くらい継続するというのが使い続けるために重要なことなんですね。たまたま自分が欲しいマグロと違う品質のマグロを間違ってフォローしきれずに買ってしまうと、やっぱりいいしっていうのはダメだねってなってしまうっていうのはやっぱり品質面ですね。なので我々としてはラインナップはもう十分にマグロで言えば揃え切れてるっていうのはあるので、そのお客様が今どんなマグロを買っているのか、だったらお客様これを買ってくださいっていう初めのフォローがすごく重要ですね。

Q. 未読情報サービスが御社の株式2.6%を保有されています。未読さんと富士さんは全然違うビジネスなんではないかということで、保有方針などご存知でしたら教えてください。

A. シリーズAで資金調達をしたときに、私自身が社長と間接的につながりがあって資金調達をシリーズAでさせていただいたっていうのが趣旨で入っていただいた背景です。我々のビジネスに対しての当時シナジーがあるっていうふうに想定をしていただいて関わっていただいたっていうのが背景になっているかなと思います。直近でどういう方針でっていうところは特にコミュニケーションできていないので、ちょっと私自身は把握ができていないですね。

Q. 成長企業は仕方ないと思うんですが、財務状況を見てみますと自己資本比率が62.9%と財務が健全にもかかわらず配当がないのはなぜでしょうか。

A. 今足元で株価をしっかり上げることができていないっていうのはすごい苦しいところではあるんですけれども、我々ができることとしては会社の経営をしていく中でしっかり利益を積み増し、その中で株価に反映されるようなという中で期待にお応えしていくというのが今ベースのシナリオで考えていたところではありますね。利益自体は計画通り積み上げられて、計画を超えて積み上げられているというところは約束を守れているのかなと思うんですけど、そこはどう株価に評価されるかというところまでは コントロールしきれていないところがありまして、結果的に株価で還元ができるんじゃないかという期待に対しては実現できなかったというのは残念なところではあります。今後にもですね、それこそ計画にちょっと入れにくいテーマですがM&Aであったりとか、しっかり会社ベースの成長させていくテーマ プラスそれ以外の成長要素を取り込んで利益を積み増していくということ自体は継続していきたいというふうに思っていますので、今その方針ではやらさせていただいているというお答えになります。

Q. フーディソン様が社会的価値創出支援プログラム、GDPエッジプログラムの支援先に選出されました。このことによって知名度向上とか収益向上とか、どのような影響があるのでしょうか。

A. そうですね、何らか短期的に収益が上がるというものではないかなと思います。ただ今回お金を儲けるだけでなくて、社会とのつながりを持ちながら会社を成長させていくという観点で、このプログラムに参加させていただいたおかげで、大学の有識者の方ですとかも踏まえたディスカッションの機会を複数回、特にコスト負担なくすることができるようになっています。今我々が関わっている領域においての本来我々が提供できる価値というのは、実は今まで見切れていなかったけれども、もっと広い幅であるんじゃないかという視点もいただきましたし、経営として見る範囲を広げていただくような議論ができたのは一つ有意だったんじゃないかなと思っています。

Q. 魚の市場ってすごく古くて、実は見えないだけでいっぱい法律の規制とかあるんじゃないかなという風に、これはあくまで想像ですが、規制緩和されるとこれでもまだまだ儲かるなとかね、そういう法律があるのか否か、でも裏を逆にですね、今のまんまガチガチの規制の中の方が儲かるという風にお考えなのか。

A. そうですね、実は直近で卸売市場法の改正というのはありまして、卸売市場法改正2020年、流通適正化法21年とか、実は最近農水省さんと水産庁さんがですね、かなり資源管理であったりとかも含めてですね、かなりアクティブに動き始めてるなという印象を受けます。特に資源管理は結構力入れられてるなって思いますね。この卸売市場法は実は我々にはすごい関係があるんですけど、我々大田市場の一番の中に中卸の権利を持っていて直接産地から買うんですよ。この法令がある前は何やっていたかというと、原則直二引きっていう言葉になるんですけど、直接二引きしちゃダメですよっていうルールがあって、するんだったらいちいち細かい書類書いて手続きしなさいよっていうことだったんですね。原則禁止なんで、やるんだったらすごい手間かけてるんですよ、あげなさいっていう話だったんですよ。なので2020年までは大田市場に逆の呼んで手続きもうすごい煩雑だなっていうのをやってたわけですけども、今だとそれはですねかなり緩和されていて、直二引きの原則禁止が廃止になりましたんで、そこがプラスの影響はあるかなと思います、業務上ですね。あとはそれ以外にも生物一致の原則の廃止っていうのがありまして、今までは大田市場で商売するんだったら大田市場に荷物を持って行くと荷物も持ってきなさいっていうルールだったんですね。大田市場から次鳥取に行きますよっていうのが決まってたとしても一回大田に持ってきなさい、鳥取に持ってきなさいっていうルールだったんですけど、それもなくなりました。なので初めに岡山に置いておいてください、商売決まったんで鳥取に飛ばしてくださいっていうこともできるようになったっていうのは、情報のつながりに対する効率的な物流っていう意味では前進だなと思いますね。今まではまずは、まずは無駄でも持ってくるっていうことがありましたので、現時点でいうとそういう影響かなと思います。

Q. 御社としてはプラスになっていると。

A. プラスですね。実は私自身が水産庁の諮問機関の水産政策審議会っていうところの委員もやってまして、今3期目で5年やってるんですよね。そうするとまずその法令の初期段階でそのディスカッションに私自身がインプットが得られたりとかっていうのもありまして、かなり早い段階でそういう情報はキャッチできるようにもなっているっていうのはあります。

投資家の皆様へ
皆さん今日はどうもありがとうございました。この時間を通じて身近なようで身近じゃなかった水産流通が、なんとなくそういうものなんだとかちょっとだけ取っ掛かりがつかめるような時間になって、フーディソンってちょっと面白いかもなとか、ちょっと長期で見てみようかなっていう風に思っていただけたら、僕にとってはゴールだなと思ってたんですけども、それにつながるように一生懸命やらせていただいたんですが、お話たくさん質問いただいて、私自身も十分説明しきれてなかったことも分かりましたし、興味を持っていただけてすごい嬉しかったです。どうもありがとうございました。