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会社での仕事はチームでするもの、頼るのも必要。 ここ2〜3ヶ月は内向きの資料作成ばかりしてきました。 これまではトップからのモメンタムもあったので詳細細かい話をしなくてもイケイケだったのですが、そもそも何の価値があるのか？という根本的で本質的なことをきっちり言語化・構造化は必要になりました。 よくよく考えるといずれはちゃんとドキュメントとして残して、自分達のやるべきことのセーブポイントを作っておくべきでしたが、作らなくても進められていたので甘えていた感じです。やるべき時期
暇だと嬉しいですか？僕は忙しい方が好きです（できればほどほどで）… あまり忙しいという言葉を使うのは良くないなと思いつつ、本気でやることが多すぎて私自身はどうにかなりそうです（笑）。 まあ、これも修行かもしれません。これまで後ろ盾があってハイコンテキストなレベルで概ねオールOK！のような立場だったのが、ローコンテクストできっちり説明してロジックも組まないと対話をしてもらえないような状況となっただけで… その分調べたり議論したりちゃんとドキュメント揃えたりという旧来の日本
最近、ダメな方向に自分が行ってましたね… 全てを答えられるようになりたかったここ最近、マネジメントになってこれまで把握しきれてなかったことを何とか把握できるように色々情報収集していました。 情報収集していくと今やっている内容や設定されている目標について「それはなんでそうなったか？」「そもそもそれはどういう経緯で出てきたか？」など過去の検討結果が気になってきます。 最新の決まった状態だけではなく、それが前はどうなっていて、どういう検討を経て今の施策や目標値になっているのか
本来は任せたいところですが… マイクロマネジメントしたいわけじゃない最近マネジャーになって思うのですが、マイクロマネジメントをしたいわけじゃないんです。なので組織アジャイルのスクラムでタスクボードを使ってチームマネジメントとしてそれぞれがタスクをちゃんとマネージできるようにはしたわけなんです。 しかしまだまだ慣れていない間はみんなタスクを更新しません。何を持って完了であるか？も言語化がされていなかったりします。といってもこれはいきなりできるものではなく、常にやって見せ、言
どっちにいても大変ですよね… 4月に大きく体制が変わって、その後3ヶ月を使って色々整理が進んだようで、7月の第一四半期が終わった節目で組織体制も変わりました。 色々ここでは書けないこともありますが、私が居た組織はある組織に吸収（統合）されることになったわけです。 しかし吸収する側もされる側もなかなか大変ですよね… 予算管理どうするか？元々予算に紐付けている部門IDなどどうするのか？ 吸収する側はされる側の業務を全把握 いろんな定例や会議の枠があるけど、どうするのか
これに決着が着くことはなさそうですが… シンアジャイベントでちょっと話題になった先日書いたシンアジャイベントの最終日に小泉さん・佐々木さんの社内勉強会についての発表時にDiscordで少し盛り上がったのは「仕事に使いそうな勉強は、業務内か業務外か？」でした。 アジャイルだけではないですが、社内勉強会や社内コミュニティイベントなどを実施する場合、それが運営主催者側にしても参加する側にしても、それを業務時間の中としてカウントするのか否かというものです。 ありがちなのは、業務
アジャイルがガチに仕事になったので、最近、内容はアジャイルばかりですね。 プロジェクトチームとして共に働く4月からの部署は数人の部署なのですが、施策というか小単位のプロジェクトは数個あり、誰かがリーダーをしてほとんどの人がメンバーとして入るような構成になっています。 自分が任されているプロジェクトはさらに中でサブテーマがあり、それらが全て絡み合って自分がリーダーとしてもっているプロジェクトが成り立ち、目標を達成していくようになっています。 4月から3週間でかなり中のこと
なかなか決められた目標や計画は変えられないものです。 見込みの薄いプロジェクト私の部署で支援していたプロジェクトがあったのですが、色々と仮説構築検証をしてニーズはありそうだったのですが、より安価な代替品もあり、またその領域を実際シェアが取れたとしてもかなり事業規模が小さいことがわかったため、コストやパワーをかけてもあまり筋が良くないという見解になりました。 実際のプロジェクトの担当者もその内容には納得し、検討をクローズする方向で調整をしていたようですが、その担当者の直属の
成果目標だけではなく、自身の成長も目標にする。 最近、成長目標を書いてない会社の人と話をしていて気づいたのですが、最近仕事の中の目標に、自分の成長に関する目標を入れてないと気づきました。 そもそもの会社の目標管理のフォーマットに成長に関する部分を書けるところがなく、多くは当然成果目標、あとは会社の理念に基づく行動計画という構成になっており、成長目標を書き出したり、マネジャーとすり合わせるタイミングがありません。 成長目標については以前コーチングの中での目標設定やビジョンの
自主的に提案して進めていたふりかえり活動がチームを良くしていた。 4月から続けているチームのふりかえり私のいるチームでは月次でふりかえりをしています。 その辺の話は以前書きました。アジャイルなチーム運営を提案したらスクラムや見える化はできなかったけどふりかえりは月一回やれるようになり、かつ暫く続けていたら変化の兆しが見えたという話を以前書きました。 最近、会社全体で従業員エンゲージメント調査が行われ、様々な観点で各組織がそのスコアと社内の順位が可視化されました。その中で改
ただ、お喋りするだけが対話ではない。 対話とは新しい関係性をつくること最近読んでいる本があります。（まだ読了できてない…） 一緒にアジャイル活動している市谷さんから読んでおくと良いですとおすすめいただいた本です。 アジャイルの価値観の中でも「対話」を重視するとあり、一緒に仕事をするメンバーとはもちろんのこと、マネジャーや周りの関係者とは対話することによって調整をしたり交渉をしたりと、仕事や物事を進めていく上では必須です。 この本に「対話」とはどういうことか、を以下のよう
メンバー自ら見つけたキャリアをマネジメントは応援すべき。 いきなり知るメンバーの異動数年前に私はマネジャーをしている時期があったのですが、突然自分の組織のメンバーが異動になることがありました（仮にそのメンバーをAさんとします）。これは私のいる会社で、社内で公募を出し、それに応募して面接を経て合格すると元々の組織の意思に関係なく異動が可能になる制度があり、Aさんはその制度を使って異動することになりました。 この制度は条件が合えば上司が知らないところで応募可能で、異動が決まれ
ジェネラリストはハブの役割。重要だけど「目に見える成果」も大事。 ハブ人材は大事こんな記事を見かけました。 コンサル云々のところをどうこう言うつもりはなく、この「みんなを繋ぐハブ人材」については私も大事だなと感じます。 記事にあるように見える成果は出しにくいのですが、裏方的に動いてくれて、どうしても部門や事業部といったかたちになると互いに関心が薄れ、自分のところだけの成果しか見えなくなると、自分たちだけで出来ないことがあって協力を求めに行ってもなかなか正面突破では難しい
いかに効率良く成果を出し、やるべきところにエネルギーを投下できるか？ 年々フィジカル面は衰える今の時代だとなかなか書きにくい内容ですが（汗）、15〜20年前でエンジニアをやっていたときは朝から夜中まで働いていました。若さ故の無茶という感じもしますが、当時の会社的にも時代的にもがむしゃらにやることが当たり前で、そうしないと納期的にも品質的にも満たせませんでしたし、みんながそう働いているものと信じて疑わない時代でした。 現在はコンプライアンスやコストの面でもなかなか長時間働く
