「イノベーションのジレンマ」まとめ

Crisis Managementの講義にて、クレイトン・クリステンセン氏の「イノベーションのジレンマ」の内容をまとめました。せっかくなので共有します。

はじめに

業界をリードしていた企業がある種の市場や技術の変化に直面したとき、図らずもその地位を守ることに失敗する。その原因にはある“ジレンマ”が影響している。クリステンセンはそのジレンマを「イノベーションのジレンマ」と名付けた
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クリステンセンはまず、新技術には「持続的技術」と「破壊的技術(破壊的イノベーション)」の二つがあると述べている。既存製品の性能を高めるものが「持続的技術」で、短期的には製品の性能を引き下げる効果を持つが、新しい顧客に評価されるのが「破壊的技術」である。また、優れた経営が失敗に繋がる理由として、以下三つの「失敗の理論」があると述べた。

「持続的技術」と「破壊的技術」の間には戦略的に重要な違いがある。

既存製品の性能を高めるものが「持続的技術」で、短期的には製品の性能を引き下げる効果を持つが、新しい顧客に評価されるのが「破壊的技術」である。
破壊的技術に積極的に投資するのは合理的ではない。なぜなら、破壊的製品のほうがシンプルで低価格、利益率も低いのが通常であるためである。また、破壊的製品が最初に商品化されるのは、一般に新しい市場や小規模な市場であることが多い。さらに、大手企業にとって最も収益性の高い顧客は通常破壊的製品を好まない。

技術の進歩のペースは、市場の受容が変化するペースを上回る可能性がある。

企業が競争相手よりすぐれた製品を供給し、価格と利益率を高めようと努力すると、市場を追い抜いてしまうことがある。顧客が必要とする以上のものを提供してしまう。

安定した企業は、破壊的技術へ積極的に投資することは合理的でないと判断する。

概して、破壊的技術は、最初は市場で最も収益性の低い顧客に受け入れられる。そのため、最高の顧客の意見に耳を傾け、収益性と成長率を高める新製品を見出すことを慣行としている企業は、破壊的技術に投資するころには、すでに手遅れであることがほとんどである。

クリステンセンはこれら破壊的技術によってもたらされる脅威に対して、うまく対応する現実的な方法があると説く。その方法は下記5つの原則に調和し、順応することである。

①   企業は顧客と投資家に資源を依存している。

顧客と投資家を満足させる投資パターンを持たない企業は生き残れないため、実質的に資金の配分を決めるのは顧客と投資家である。そのため、顧客が望まない利益率の低い破壊的技術に十分に投資することは難しい。

②   小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない。

企業に成長は不可欠である。しかし4000万ドルを売り上げる企業が20％の成長率を達成するには翌年の売り上げを800万ドル増やすだけで良いが、40億ドル企業では8億ドルの増収が必要である。これほどの規模を持つ新市場はない。そのため組織が大規模になり成功するにしたがい、新しい市場を成長の原動力にすることに無理が生じる。

③   存在しない市場は分析できない。

新しい市場につながる破壊的技術を扱う際には、市場調査と事業計画が役に立った実績はほとんどない。投資のプロセスで、市場規模や収益率を数量化してからでなければ市場に参入できない企業は、破壊的技術に直面した時に身動きが取れなくなるか、取り返しのつかない間違いをおかす。

④   組織の能力は無能力の決定的要因となる。

組織の能力は「プロセス」と「価値基準」という二つの要素で決まる。「プロセス」とは組織の人員がインプットをアウトプットに変換する方法である。「価値基準」とは経営者や従業員が優先事項を決定する際の基準である。収益性の高いプロジェクトの優先順位を決定する際の価値基準は、収益性の低い商品に当てはめることはできない。組織の能力を生み出すはずのプロセスや価値基準も、状況が変わると組織の無能力の決定的要因になる。

⑤   技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない。

競合する複数の製品の性能が市場の需要を超えると、顧客は性能の差によって製品を選択しなくなる。製品の選択基準は性能から信頼性へ、さらに利便性から価格へと進化することが多い。企業は高性能、高利益率の市場を目指して競争するうちに、当初の顧客の需要を満たし過ぎたことに気が付かない。そのため、低価格の分野に空白が生じ、破壊的技術を採用した競争相手が入り込む余地ができる。

 まとめ

クリステンセンはこれらの結論を導き出す過程で、とくに喜ばしいのは、如才なくマネジメントし、懸命に働き、愚かな過ちをあまりおかさないようにすることが、イノベーターのジレンマに対する答えではなかった点に安堵している。なぜなら、これ以上優れた人材を探すしか答えがないとしたら、このジレンマを解決することが困難だと予想されるためである。破壊的イノベーションに直面したときにうまく対応できなかったとしても、主流市場で企業を成功に導いてきた能力や組織構造、意思決定プロセスを捨てる必要はない。企業が直面するイノベーションの大部分は、持続的な性質なものが大部分であり、前述の能力はこのような種類のイノベーションに取り組むために作られているからである。実績がある企業の慣習的な経営知識が破壊的イノベーションを乗り越える障壁となることは間違いないが、乗り越えることは可能である。それは持続的技術と破壊的技術の需要の衝突がどのようなものかを理解することである。そして、各組織の市場での地位、経済構造、開発能力、価値が、顧客の力と調和し、持続的イノベーションと破壊的イノベーションという全く異なる仕事を邪魔せず、支援する環境を作り出す必要がある。