まるでコミュニティのマネジメントのような一貫性のある組織とは？
こんにちは、ミラティブという会社ををやっている、赤川と申します。
2019年は、ミラティブ社の経営を、七転八倒しながらやっていましたが、その中で、サービスとしてのコミュニティと、会社の組織との共通点を発見することができました。
サービスと会社組織、それぞれ異なるissueだったとしても、それらに一本の芯を通して、「面」として捉えれば、共通の解決策と、一貫性のある文化が浮かび上がってきて、そこから組織の哲学が生まれてくるのだなと。
年末のいい機会なので、自分の整理もかねて紹介してみます。
（他にもあると思うのですが、）例えば以下のような要素は、一見すると独立事象なのですが、ユーザーコミュニティに向き合う会社であるミラティブ社においては、これらを「コミュニティマネジメント」という芯を通して「面」で捉えるとうまく回り始めることに気づきました。
・プロダクトづくり
・採用
・マーケティング
・組織づくり
・ひいては、経営
（今回は割愛しますが、M&AやPMIもそうだなとも思っています）
これは例えば、愛されるサービスを作るのと共通の考え方で組織を作るとうまくいくし、バイラルマーケティングのメソッドとリファラル採用のメソッドは多くの点で共通点がある、といったことです。
これらの事象に、当社では以下のようなコミュニティ的共通性を見出しました。
・「個」に向き合い、「熱量」を最優先する
・ハードルを下げ、心理的安全性を確保する
・「武器を与える」（エンパワーメント）
今日から3日間、順に書いていこうと思います。
「個」に向き合い、「熱量」を最優先する
サービスづくりでも採用でも何でも、どうも人類は便利な計数として「KPI」を重視しがちなのですが、KPIはあくまで結果指標であり、忘れがちなこととしてKPIの前にはすべて「個人」の行動があります。
個人の集合体である組織やサービスを動かすには、また、個人に魅力を伝える採用やマーケにおいては、まずきちんと「個人に向き合う」ことがやはり必須です。パワーバランスが個人にある時代です。それゆえ、ここに銀の弾丸はない。
その上で、まず、「熱量の高い層」にフォーカスすることが、UGC/CGM的側面があるMirrativプロダクト「以外」でも重要でした。
こちらの記事にもあるように、ライブ配信サービスであるMirrativは初期から熱量の高い「配信者」にフォーカスし、配信者発の成長を達成してきました。Mirrativのアクティブユーザーに占める配信者の割合は今の規模になっても20％にのぼります。
同じように、組織の打ち手を考えるにあたっても、やってしまいがちなのは「薄く広いマーケ」、つまり全体を見ての組織施策です。それよりも、「最もエンゲージメントの高いメンバーが、もっと熱狂するには」を考えた方が、結果として組織全体への波及効果が強い。
幸いMirrativは53名のフルタイムメンバーがいる中、これまで2年で退職者は2名とエンゲージメント高めの会社（ありがたい！）ですが、とはいえ長くいるメンバーに比べると新規入社メンバーの会社への想いは向上過程、といったことはもちろんあります。
この時に、「新規メンバー、もっと馴染みに行って！」よりも、「長くいるメンバーから、新メンバーがもっとなじめるようにするための施策が出てくる」会社の方が強いです。これを仕掛けるコミュニティマネジメントが、組織活性化における経営的仕事になります。よく「言霊の力」と呼んでいるのですが、人はコミュニティで発信/発言すると自分ごと化するものですから、熱量の高い人をどんどん巻き込むことで、全体の熱量をより高めあっていくことができます。
採用においても、リファラル採用に積極的なのは結局会社へのロイヤリティ（この言葉好きじゃないけど）が高いメンバー以外はありえません。自分が好きでない会社に友達を呼ぶ等ということは起こりえないからです。とすると、全体に向けて薄く広い仕組みやを作るよりも、まず濃い層がもっとたくさん人を引っ張ってきたくなるには？を考えると、濃い層発で結果的に全体に伝播していきます。
そして、リファラルに限らず、採用は、まずはプロダクト開発同様に「スケールしないことをする」(©Paul Graham)。テンプレではなくひとりひとりにメッセージを変え、なぜあなたにとってミラティブが魅力的な会社だと思うのかを語る。効率化を考えるのはスケールしないことをして結果が出たあと(Product Market Fitのあと)、です。そして接点の量・頻度が重要という点もサービスづくり（リテンション）と同様だなぁと。
マーケティングはどうでしょうか。例えばバイラルマーケティングを考える時にやりがちなのが、「シェアボタンを置いたのでこれでシェアされるはず」「あとはそこにちょっとしたインセンティブでもつければシェアされるはず」こんな発想です。実際にはこれだけではバイラルなど起きず、結局バイラルが起こるのは、マーケティングの基本「誰に何を届けるのか、その人はなぜ他社のものではなくあなたの商品を買うのか」が考え抜かれ、「そしてなぜ薦めたくなるのか」が明確で、届くべき層に深く突き刺さる施策が行われたときだけです。
抽象化していくと色んなことに共通点があるものですね。
以上、今日は、個人に向き合い、スケールしないことをして、あえて少数の熱狂にフォーカスすることは、サービスづくりだけでなく組織づくりにもマーケにも採用にもすべて大事だった、という話でした。
大きくなっても毎日がDAY ONE
最後に、こうした「基本の型」は「大きくなったあとには通用しなくなる」と考えがちなことにも注意が必要なんだなと今年は実感しました。
Mirrativは、資金調達以降、さまざまなマーケティング手法/グロース手法を試し、直近でもう一段成長角度がついているのですが、調達前は「さすがにそろそろ20％の配信者割合は下がっていくだろう」と考えていました。ところが、今年最もグロースに効いた施策は、濃い層に深く刺さる要素を持ったものでした。
折しも、直近苦戦していたコロプラ社が創業事業だった「位置ゲー」ドラクエウォークで大ヒットを飛ばした2019年でした。それ以前も思い起こせば、SNSの会社だったミクシィ社がモンストを当てることができたのは偶然ではなく「リアルの友達と一緒に過ごす」というミクシィのコアな哲学に沿っていたからだよなと思うのです。
会社が持つ文化や基本の型≒「哲学」で、やりきった先にこそブレイクスルーがある。偶然を必然にする力もまた組織の力なのだろうと思います。2020年もがんばります。
＊ミラティブ社は自覚として濃い文化や哲学のある会社です。年末年始に来年の仕事を考えている方、ぜひミラティブ社も検討してみませんか。ちょうどエンジニア向けに、不器用な当社CTO夏ンゴが熱をこめてメッセージを書いたので、ぜひ読んでみてください。
エンジニア以外も全職種募集中です。よく「もうポジション埋まってますよね？」などと誤解されるのですが、まだたったの50人少々で、COOもVPoEもCMOもアライアンスのヘッドもいませんし、まったく採用追いついていません…！少しでも刺さったら、以下やTwitter DM等で声かけてもらい、気軽に話を聞きにきてくださいね。
明日につづきます。3日目にはミラティブ社内文書もくっつけようかなーと思っています。
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