組織革新の秘訣：コングルーエンスモデルと戦略的組織開発

今日は戦略的組織開発のテーマについてです。具体的なケースとして、過去の資生堂の改革とIBMのガートナーの経営改革を検証します。まずは、組織開発を戦略的に進める際には、ナドラーとタッシュマンの1977年に発表されたコングルーエンスモデルを理解することが重要です。組織の効果性は、タスク、人々、形式的組織、そして非形式的組織（組織文化など）といった要素が整合性を持って機能するかどうかによります。

このモデルを踏まえて組織の戦略的な取り組みを進めるには、マッキンゼーの７Sフレームワーク（戦略、構造、システム、共有価値観、スタイル、スタッフ、スキル）も参考になります。

組織全体を俯瞰し、全ての要素がバランスを保つように進めていくことで大きな変革を引き起こすことができます。

それでは具体的な事例を見てみましょう。まずはIBMのガートナーの経営改革です。彼は、白シャツの着用を禁止したり、顧客が求めるなら競合他社の製品を取り扱う組織文化を築きました。

このように、組織のソフト面（組織文化や人材）を改革することが、戦略の実行において重要な役割を果たすことを示しています。

次に資生堂の事例を見てみましょう。

サーバントリーダーシップにより、トップや事業部長、部門長が第一線の社員を支える文化を築きました。

また、資生堂版のトヨタの改善活動（知恵椿）を取り入れることで、社員一人ひとりが業務改善や好事例、アイデア創出、知のスパイラルを起こすという、戦略的な知識創造企業としての取り組みを展開しました。

さらに、役職呼称をやめて「さん」づけにする、スーツに白シャツ、ネクタイをやめて服装を自由化するなどの取り組みも行われました。

これらの取り組みは、2000年から2010年の10年間で実施された改革の一部です。それらは全て、経営トップ主導の事業構造改革、組織構造改革を前提に、社内や顧客から情報を集め、組織の内発的な動機から戦略を創発させる仕組みを作るという戦略的な組織開発の例です。

これらの例から学べることは、戦略的組織開発のプロジェクトでは必ずしも完璧な計画が必要なわけではないということです。

むしろ、60点や70点の取り組みから始めて、徐々にその取り組みをスケールアップしていくことが重要です。

戦略的組織開発は、組織全体を一つの生命体として捉え、その生命体がより効率的に動くようにするための活動です。

そのためには、組織の中で働く全ての人々が参加し、情報を共有し、改善を進めることが求められます。

組織開発の最終的な目標は、組織が自己進化し、環境変化に対応していけるようにすることです。

そのためには、組織の全ての構成要素が一体となって動く必要があります。 それができる組織は、戦略的な組織開発の力を最大限に発揮し、自らの可能性を引き出すことができます。

そのために私たちは、戦略的組織開発のプロジェクト＆研修を提供しています。

皆さんの組織も、一緒に新たな可能性を引き出しませんか？ 次のステップは、組織の可能性を最大限に引き出すために何が必要か、共に考えていくことです。

そのための具体 的なアクションとして、以下のようなプログラムを提供しています。
組織の課題を特定：一緒に組織の課題を探り、適切な戦略と行動計画を立てます。

組織文化の構築：文化は組織の一部です。組織文化を創出・改革し、組織の成功に対する障壁を取り除くことに努めます。 リーダーシップの強化：組織のリーダーが効果的に働くために、リーダーシップのスキルと理解を深めます。

継続的な改善の実現：組織の内部の人々が自発的に改善を進めるための環境を整備します。

これらの取り組みは、IBMのガートナーや資生堂の事例のように、組織全体が参加し、改革を推進することで組織の成熟度を高め、経営の効率化や生産性の向上を達成することが可能です。

最後に、組織の自己進化を目指す戦略的組織開発は一夜にして成し遂げられるものではありません。組織の内部の動機付けから始まり、一歩一歩、組織全体が一丸となって取り組んでいくことが求められます。そのプロセスは困難かもしれませんが、その先に待つ成果は組織全体の成長と進化です。
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