事業のKPIの構造を考える

こんにちは。今日は事業のKPIの構造を考える、というお題で書いてみたいと思います。

KPIを考える上で、トップライン（売上）と収益とプロダクトの3点で考えたいなと前から思ってはいましたが、その構造の考察とより重要なことは何かということについての話になるような予感に導かれて書き始めてみたいと思います。

まずはKPIを上から見ている人の視点を与えてくれる短い文章から話を始めたいと思います。頭を横からガツンと殴れたような感覚になります。

ヴェンチャーキャピタルはプロダクトのどこを見るか

ピボットを決断する際、どうマーケットを捉え、どうKPIを活用してきたか（その結果マーケットにこれからも対応できる、KPI活用力があるか）

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ピボットという単語をこういう風に使うんだ、というのがまず1ガツン。事業や製品を開発するリーンスタートアップなどにおける方向転換のことをピボットという感じですかね。

KPIの話の前に、どうマーケットを捉えたかが問われるところで2ガツン。マーケット視点で語られているか、というチェックポイントですね。

そして、どうKPIを活用してきたかで3ガツン。ピボットを決断する企業がマーケットにこれからも対応できるかはKPIの活用力を見れば分かりますよ、というKPI＝事業そのものという見方。仕事ってさ、科学的なゲームなんだよ、と言われているような清々しい感覚。

ビジネス起点のKPI

ビジネス起点は大事ですが、上記のガツンとくるKPI観を見た後では、ビジネス起点のKPI（営業案件数、粗利益、生産台数、総売上点数）などは旧式KPIなのかなと思えてきます。トップラインや収益みたいなものは、KGIとしてKPIの上の方にそっと置いておくような立ち位置がふさわしいのかもしれません。

単独の値

ビジネス起点の話のついでに、成果として書きがちな100、500個、3,000人などの単独の値もKPIにはなり得ない、ということを簡単にメモしておきます。KPIは連続性のある比較可能なデータ（前年比など）として提示しないと、という視点です。ある日突然「今年は登録1万人目指します」と言い出すのではなく、時系列やその他の文脈から、関わる全てのステークホルダーに納得されてActionに繋がる、そんな数字をKPIと呼ぶ。KPIという仕組みに命を吹き込むことがプロダクトオーナーの仕事なのだ。あ、なんかだんだん核心に近づいてきたような気がします。

ではどうするか

ではどうするかですが、世にあるヒントめいたことだけメモして詳細は別の機会に書きたいと思います。あるいはヒントだけで満足してKPI設定に邁進するかもしれませんが、ここまで書いてきて目的は既に達成しているかもしれないという予感もしています。

North Star Metricを起点にしたKPIツリー

プロダクトの北極星を決めてKPIツリーにするという手法。North Starとして設定した数値が必ず向上するように全てのKPIを設定する。これだけ聞くともっともらしいですがそんな簡単に行くのかしら。

アウトカム

アウトカムとは結果であり、アウトプットをつくるのはすべてアウトカムのためという視点。
これはプロダクトバックログのテンプレートに入れて必ず記載するような運用がいいかもしれない。

アウトカム（結果）の例
・パートナー用デモ環境を使って全てのパートナーがエンドユーザーにデモを行える（not パートナー用のデモアカウントを作る）

ユーザーやパートナーに言われたままをプロダクトバックログやKPIにしない、という戒めですね。

Issue List

Issue ListというのはKPIとユーザーストーリーに挟まれたものらしいです。プロダクトマネージャーのバックログとして、もう一概念追加みたいなものかしら。

ということで今週はこの辺で終わります。皆様良い週末を。