ピクサー社長エド・キャットムル (Ed Catmull)の新著からのメモ

エド・キャットムル (Ed Catmull) は、「トイ・ストーリー」など数々の名作ＣＧアニメ長編映画を生み出しているピクサー・アニメーション・スタジオの創立者にして現社長、かつ、現在はウォルト・ディズニー・アニメーション・スタジオの社長も兼務している方。

先月、新著が出版されました。クリエイティビティ―を促し続ける組織、がテーマです。わくわく。

Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration

副題は「インスピレーションをじゃまする見えない力を乗り越える」。

（2014年10月2日追記：日本語版が出ました。「ピクサー流　創造するちから」です。）

今も読んでいる最中ですが、kindle でハイライトしたところをいくつかピックアップし、簡単な訳をつけてみます。今回は Part I から。

to share our underlying philosophies with other leaders and, frankly, with anyone who wrestles with the competing—but necessarily complementary—forces of art and commerce.　(location 129)

アートと商売の力学は、対立もするが、補完もしあう。リーダーに、もっと言えばこの力学とがっぷり組み合う人みんなに、私たちの基本理念を共有する。

The way I see it, my job as a manager is to create a fertile environment, keep it healthy, and watch for the things that undermine it. (location 138)

管理職としての私の役割は、豊穣な環境をつくり、それを健やかに保ち、それが損なわれないよう目をかけることだ、と考えている。

The key for me—what has kept me motivated in the nineteen years since Toy Story debuted—has been the realization that identifying these destructive forces isn’t merely a philosophical exercise. It is a crucial, central mission. (location 153)   

こうした有害な動きを認識することは、単なる観念的な仕事ではない。きわめて重要な、ミッションの中核なのだ。この自覚こそ、トイ・ストーリーのデビューから19年、私のモチベーションの源であり続けてきた。

visual polish frequently doesn’t matter if you are getting the story right. (location 666) 

ストーリーがちゃんとはまっていれば、ビジュアルの仕上げはあまり関係ない。

I soon discovered that the Japanese had found a way of making production a creative endeavor that engaged its workers—a completely radical and counterintuitive idea at the time. (location 825)   

じきに私は、日本人が製造ラインをクリエイティブな仕事にし、工員たちを積極的に巻き込む方法を見つけたことを知った。当時は、非常にラディカルで、直感的にはあり得ないような考え方だった。

A few years ago, when Toyota stumbled—initially failing to acknowledge serious problems with their braking systems, which led to a rare public embarrassment—I remember being struck that a company as smart as Toyota could act in a way that ran so counter to one of its deepest cultural values. Whatever these forces are that make people do dumb things, they are powerful, they are often invisible, and they lurk even in the best of environments. (location 862)

数年前アメリカで、トヨタ車にブレーキ不良問題が発生したとき、トヨタは初めそれを認めず、同社には珍しく、社会的制裁を受けるほどの問題になった。トヨタほどの優秀な会社が、その根底に脈々と流れる価値観に真っ向から逆行するようなことをしてしまうのか、と驚いたことを覚えている。それが何であれ、人に愚かなことをさせてしまう力は非常に強力で、なかなか見えず、もっともすばらしい環境にも巣食うのだ。

Steve had sunk $54 million of his own money into the company—a significant chunk of his net worth, and more money than any venture capital firm would have considered investing, given the sorry state of our balance sheet. (location 879)

スティーブ（・ジョブス）は個人資産5400万ドルをピクサー社に注入していた。彼にとっても大きな金額であったし、どんなベンチャーキャピタルからもこんな多額の投資は考えられない。会社の財務状況があまりに貧弱だったのだ。

Questions like: If we had done some things right to achieve success, how could we ensure that we understood what those things were? Could we replicate them on our next projects? Perhaps as important, was replication of success even the right thing to do? How many serious, potentially disastrous problems were lurking just out of sight and threatening to undo us? What, if anything, could we do to bring them to light? How much of our success was luck? What would happen to our egos if we continued to succeed? Would they grow so large they could hurt us, and if so, what could we do to address that overconfidence? What dynamics would arise now that we were bringing new people into a successful enterprise as opposed to a struggling startup? (location 1069)

たとえば、このような問いかけだ。何かうまくやったから成功したとして、その成功要因が何か、自分たちが理解しているとどうやって確認できるか？それを次のプロジェクトで再現できるか？そもそも、成功を再現することが本当に正しいのか？ちょっと視界をはずれたところに深刻な、致命的な問題が潜んでいて、足元がすくわれそうになってないか？そういう問題に光をあてる方法はあるか？自分たちの成功のうち、幸運でもたらされたのはどれくらいか？成功が続いたら、自分たちのエゴはどうなるか？エゴがどんどん強くなって自分たちを損ねるのではないか？そうなったら、自信過剰にどう対処すべきか？試行錯誤中のスタートアップではなく、成功した事業となってから入社する人たちを迎え、どのような力学が発生するだろうか？