戦略幹部の職務適性能力シリーズ　　　戰略幹部的職務適性能力系列

No. 196 適所適材ムダ省き　②　適所適材乗除浪費　②

人事のミスマッチから起る早期離職を極少化する条件減少因人員不匹配而導致的過早離職的條件

新規入社して知らない人たちと人間関係が始まります。人事異動で新しい人間関係が始まります。

人際關係始於不認識的新員工。新的人際關係始於人員變動。

職場でできるだけスムーズな人間関係を作り、保つために考慮しなければならない条件は何でしょうか。

為了在工作場所建立和維持盡可能順利的關係，必須考慮哪些條件？

この「考慮すべき条件」が早期離職を発生させない、百歩譲って極少化する大切な要素になると考えています。

我們認為，這種「要考慮的條件」將是在不引起提前離職的情況下盡量減少早期離職的重要因素。

この「考慮すべき条件」とはどんなことでしょうか。

這些「要考慮的條件」是什麼？

大きく分ければ2種類あると考えています。

我認為主要有兩種類型。

一つは、配属される部署の職務に対する適性です。

第一個是要勝任其所屬部門的適性。

もう一つは、職場という組織の中で、職務を遂行するために必要な社会性を備えていることです。

另一種是具有在工作場所的組織內執行職務所必需的社會性。

更にもう一つ非常に重要な条件があります。それは、あなたの会社が「どんな人を求めているのか」、それが明確になっていることです。

還有一個非常重要的條件。顯然，您的公司正在尋找什麼條件。

一つずつ深掘りしていきましょう。順序を変えますね。

讓我們一一深入。我會改變順序。

一つ。どんな人を求めているのかをはっきりさせる一。明確您要尋找的人

近頃の求人姿勢が「人物重視」になってきているという記事が専門誌に出ていました。分かるような気がしますし、とても良いことだと思います。

一家專業雜誌上有一篇文章說，如今的採用態度已經變得“以人為本”。我感覺自己理解了，這是一件非常好的事情。

一方の現実を見ると、大卒者の就職率は大変高いけど、就職した人の30％が3年以内に離職してしまう。毎年4万人も離職してしまう、そういった現実もあります。

另一方面，大學畢業生的就業率非常高，但是找到工作的人中有30％在三年內離職。還有這樣一個現實，每年有40,000人離職。

従来通りの採用プロセスを見直す必要があるのではないでしょうか。

我認為我們需要回顧傳統的採用流程。

それにはまず、あなたの会社が本当に求めているのはどんな人なのかを明確にしておくことが前提条件だと考えています。スキルとキャリア以外に、です。

首先，我認為這是弄清您公司真正想要什麼樣的人的前提。除了技能和職歴。

もう一つ。配属される部署の職務に対する適性能力　多一個。勝任您所分配部門的職務適性能力

配属される部署によって職務適性は異なります。

職務適性因分配給您的部門而異。

たとえば、戦略部門には戦略的思考ができる人、建築などの設計部門だったら、形状や色彩などのイメージが湧いてくる人が適しています。

例如，在戰略部門，具有戰略思維能力的人以及在建築等設計部門，具有形狀和色彩形象的人是合適的。

配属される部門の職務に適した能力とは何か。

被分配到的部門的工作有哪些適當的能力？

その部署の必要適性を決めておくことが必要です。

有必要確定部門的必要適性。

同時に、非常に大切なことがあります。それは、職務適性「能力」を客観的に測定できるシステムを備えておくことです。

同時，有一些非常重要的事情。它是一種可以客觀地衡量職務適性「能力」的系統。

会社が求める職務適性能力量と配属される人の職務適性能力量との間に大差がある場合、離職の原因になります。職務適性能力量を客観的に測定できるシステムを導入しましょう。

如果公司要求的職務適性能力量與被分配人的職務適性能力量之間存在較大差異，則會導致員工離職。介紹一種可以客觀地衡量職務適性能力量的系統。

更にもう一つ。組織の中で、職務遂行するために必要な社会性
完後還有。在組織內履行職責所必需的社會性

離職理由の「人間関係がうまくいかなかった」はどうして発生するのでしょうか。

為什麼出現離職原因「人際關係出了問題」？

上記の職務適性のミスマッチも理由の一つですが、もう一つ大切なことは、人間関係を健全に保つ「社会性」の測定不足があります。

原因之一是上述職務適性不匹配，但另一個重要的事情是缺乏對保持人際關係健康的「社會性」的衡量。

この稿では、採用される側のことに焦点を合わせていますが、配属先の上司の職務適性の不適合が離職理由になりえます。

儘管本文側重於受僱方，但被委派的老闆的職務適性不符合也可能是離職的原因。

たとえば、「怒りっぽくて、傾聴力が低い上司」VS「協調性が欠けていてロジカルシンキングが苦手な部下」だったらどうなりますか？

例如，如果「一個生氣，聽力低下的老闆」與「一個缺乏協調能力，不善於邏輯思考的下屬」相對應，該怎麼辦？

社会性を明確にしてこそ「人物重視」が実現できると考えています。

我們認為，「以人為本」只能通過澄清社會性來實現。

HiQシステムは

客観的に「職務適性能力」と必要な「社会性」を可視化することによって、人事のミスマッチを極小化します。

通過客觀地可視化「工作才能」和必要的「社會性」，可以最大程度地減少人員錯配。

きょうも適所適材ムダ省きをご覧いただき大変ありがとうございます。

謝您今天也來訪適所適材消除浪費。