従来型特養・副主任の育成事例・東京都【ミッケル研修】

今回は、東京都にある従来型の特養で副主任の育成事例をご紹介いたします。
福祉関係で働く皆様への気づきにつながれば幸いです。

【目次】
1.施設の基本情報
2.現場
3.課題
4.解決先
5.成長ストーリー
6.修了者の声　

１. 施設の基本情報

• 従来型特養

• 定員98名

• 特養1箇所＋在宅事業を5箇所運営

２. 現状

• 職員の離職率13%。

• 事前アンケート調査で「介護の業務が作業化している(58%)」

• 副主任４名在籍。副主任は30代から40代までの年齢層で、リーダーの役割を果たせていない。

• 副主任候補者の20~40代が4名いる。

３. 課題

• リーダーとしての役割を果たせているのは50代の主任のみであるため、主任の業務負担が大きい。

• 今後、主任を課長に昇格させた場合、主任候補者がいない、また、副主任が機能しないリスクがある。

• 「見て学べ」が通じない世代が増えているため、従前の研修では効果が低い。

• 人材不足のため、集合研修の時間を確保できない。

• 知識だけの研修では行動変容が難しい。

４. 解決策「副主任の育成」

• 週に2回、1回15分の隙間時間を活用して、考えて行動できる人を育成する。

• 1年目に人気者研修4名、新人OJTリーダーひとかじり研修4名を受講。

５. 成長ストーリー

• 1年目は、副主任4名を1期生として育成し、OJTチームを編成する。

• 2年目は副主任補佐を2期生に選出する。

• 3年目には、1期生の中から1名を主任に昇格させ、更に新たに4名のプレイヤーをOJTチームに加え、計12名を育成する。

６.修了者と法人本部長の声

・介護経験年数5年の副主任

新人職員の指導において、単なる指示や教えるだけでなく、質問したり考えさせたりすることが重要だと認識しました。新人職員の意欲や知識、考え方は個々に異なるため、それぞれに適した教え方や伝え方が必要だと感じました。新人OJTにおいて、新人とOJTリーダー（先輩）が共に成長することができるということに気付くことができました。

・介護経験年数7年の副主任

理解度が進んでいるかどうかを考慮することが重要だと感じました。具体的な例を挙げると、新人職員の理解度に応じて伝え方を変えることが大切だということです。

・介護経験年数9年の副主任

私が日々行っていることには、根拠があり、最初からできたわけではないことを認識しました。先輩からの教えを思い出し、それを新人職員に伝えたくなりました。

・介護経験年数10年以上の副主任

私は過去にはOJTのことを考慮せずに育成に携わってきましたが、今回の研修を通じて新人に寄り添う気持ちを育てることができました。漠然と育成に携わり、何も考えずに新人育成をしてきましたが、今回の研修で具体的な手順を学ぶことができて良かったです。

・法人本部長

これまでのOJTは、単に担当を決めるだけで、本人の素質に任せるしかありませんでした。委員会で議論しても、最終的には個々のOJTリーダーのやり方に従うことになり、新入社員の指導を標準化することができなかったことが課題でした。
しかし、今回の研修受講者の成長を目にして、実際に行動が変化し始めたことを感じました。特に、中途採用者の離職が例年よりも2～3名少なかったことが、大きな成果と感じています。わずかな変化かもしれませんが、この変化を重要視していきたいと考えています。
将来、社会福祉法人としての経営が難しくなる可能性があることを認識しています。今後の5年間が重要な局面だと考えており、2024年度も計画的に次世代リーダーの育成に注力していきます。

以上のように、
従来型の施設では、主任の業務負担が増え、主任が離職した場合は現場の運営が困難になる事例が多くあります。そこで、副主任の層を強化し、主任を支える体制を整えることを優先する戦略にいたしました。

次世代リーダーの育成は、多くの法人での共通の課題となっています。私たちは施設経営の課題解決に尽力して参ります。

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「ミッケル研修」（通信制）
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