『厚生労働省の言うとおりにしたら、利益がでない』のなら、もう医療機関ヤメロ(´・ω・｀)

なんでこんな文章を書いているのかというと、先日のクローズアップ現代で、言語聴覚士が不正な単位取得を内部告発したらという報道があった。

そこの中で『厚生労働省の言うとおりにしたら、利益がでない』というような発言が管理職からあったとのことだ。

知るかボケ(´・ω・｀)

経営サイドの無能を現場の不正に押し付けんじゃねえ、利益がでねえのなら、そこは経営者・管理職の給料下げるとこだろ(´・ω・｀)

報道であった一日16単位の取得が適正化どうかはしらん。それは現場に不正請求を強要して解決することではなく、コンプライアンスを徹底して、スタッフごとの人事評価で対応するべきものだ。

閑話休題

訪問看護ステーションでも、医療機関のリハビリテーション部門でも管理職がよく、どのくらいの単位や件数や稼働率が平均なのか？という目安を欲しがる人が多い。

ご多分に漏れず、ぼくもそうだった(´・ω・｀)
平均の罠から抜け出して、横目にみながら今あるものに１を足す感じが管理職に必要だと思うんですよね(´・ω・｀)

平均や目安は、ものすごく大雑把な意味で解像度の低いものだという認識が必要だと思う。横目でみながら自分たちの適性値を探す作業が具体的には必要だ。

なんだろう、マネジメントを旅に例えるのなら、北海道に行きましょうという程度の指針にしかならない。

もちろん、それ自体に大きな意味はあるけど、北海道はでっかいどうなのだ(´・ω・｀)

みな、前提条件が違い過ぎる。そして、意外とみな自分たちの臨床効率のデータを保有していない。

まずは、この自分たちの臨床データの調査をしっかりしなければ次のステージに進むことはできない。

最低でも以下の５つは指標として必要だ。

１　正確な労働時間の調査（サービス残業はないか、お昼休憩はキチンととれているか等を含め）
２　有給取得率
３　スタッフの離脱率（退職・産休等）
４　1件単価
５　稼働日における一日訪問件数（取得単位数）

もしも、あなたが経営サイドから年間の売上目標の数値を与えられたとする。よほど大きな組織でない限り、ぼくたちの仕事は労働集約型であり、簡単にいえば、免許の持っている人数×稼働率で売上は決まるのだ。

通常の一般企業の売上の考え方
顧客人数×単価×リピート率での考えは通用しない。

最初に注意するのは、コントロールのしやすさは、稼働率＞人員だということだ。そして基本的に人員を増やす施策を持っていないと人は減り続ける。

これは、なにも退職するということではない。みな、産休・育休、親の介護などの事情があるからだ(´・ω・｀)

だから、そういった人員の離脱に関するリスクヘッジを考えなければ、いつだって急に人がいなくなるということになる。想定しておくだけで心の余裕がまったく変わる。

弊社の規模（訪問スタッフは看護・リハをふくめて150人くらい）だと、グロスでの計画策定は簡単だ。

規模が大きくなればなるほど、簡単だ。平均への回帰がはじまるからである。こんなん正直、ぼくのような何も考えていない社長の椅子に座っているだけの人間でも瞬時に出すことができる。

ほんとうに大変なのは、規模の小さいうちの現場のマネジメントである。

5名未満のチームだ。そしてそこから拡大をするという目標だととんでもない成長機会になると考える。とんでもない成長機会≒死ぬほど大変ということだ。

成長期の年間売上計画などそれこそ、あまり意味がない。正確にいおう、四半期ごとの計画の変更を想定していないと全く意味がないのだ。

前年度と比較するデータがない事業体では、変更することが当たり前だという認識と上方修正・下方修正の両方ともに起こりえることだという認識のもとに、業務のストレッチをどのくらいかけるのかという決断が必要になる。

ぼくが、現場のKPIをチーム稼働率に設定して、標準稼働率を提示し、それを超えるか否かだけでprofitの人事評価としている。もちろん、人事評価には行動評価やコンピテンシーも存在するが、まずは、価値提供できた時間はわかりやすい。

稼働率をKPIに据えるメリットは以下だ。
１　人員の減少に対して影響を受けにくい（人員が減っても稼働率が上がるのなら収益上の変化は少ない）
２　チームの標準稼働率を定めることにより、事業所間の競争ではなく自分の事業体だけの課題となる（誰とも競争しなくてよい）
３　時間外労働が増えると稼働率は基本的に下がるので、早く帰る方向に意識をむける（時間外手当を払いたくないのではなく、長時間労働が嫌なのです）

で、まず、自分たちのデータを持たなければ１を足すことはできない。

KPIの設定も様々だ。時間外を気にしない事業体なら、件数や単位数をKPIに設定すればいい。

とにかく、効率的な運用とはなにか？を考えてマネジメントする必要がある。ただし、その効率性とは自分たちの事業体における最適解を探す作業をしている意識が必要であり、それを決めるのが経営サイドの重要な仕事だと考えている。