成長事業の管理について

【質問】売り上げが数億が数十億になり、チームも数名でやってきたところから規模も多くなり、数十名になり、プロダクトも単一だったのが4つに増えてきました。その時に、組織の形をプロダクト別にしていくか、機能別にしていくか悩んでいまして、正解はないと思うのですが、どのように決めてきたかなどありましたら、もしくは、何か参考になる記事や本等ありましたら、教えていただけると大変助かります。

⏩①プロダクト別組織が適しているのは以下のようなプロジェクトです。

・新規立ち上げなど、組織的に結束して脇目もふらずにドライブしていくのが大事な時期

・顧客ニーズの確認やそれに対する検証といったPDCAサイクルを高速に回さないといけない時期

プロダクト別組織は、求心力を高めやすくチーム内においてはコミュニケーションコストが低いのがメリットです。強いビジョンを持ちセンスもよく豪腕なリーダー（悪い言い方をすると専制国家を築くタイプのリーダー）がこのタイプの組織のトップに適しています。
一方で組織がサイロ化しやすいので横断的な動きが発生しづらいのがデメリットです。また、人材育成や人事評価の面では、専門職（エンジニアやデザイナーなど）の評価を行うのがビジネス系人材になり、専門職の社員からは不満が出やすかったり、育成機会が狭まってしまう事に留意する必要があります。

②機能別組織は以下のような状況で使っています。

・市場環境の変化などによりプロダクトポートフォリオの再構築が必要なとき
・個別プロダクトではなく全体が協調・連携しないといけない事業目標がある時
・ビジネスモデルが安定し、個別に模索するよりもオペレーションの深化やスケールを徹底的にやりきるみたいなのが大事な時期
・プロダクト別組織の弊害（独立国家が並立・対立しているみたいな）が強くなってきた時

プロダクト別の組織になっていると、プロダクトの統合とかクローズがイコール組織の統廃合になってしまうので組織的抵抗が起きやすく、ポートフォリオの再構築が行いにくいため、大きく事業転換するときには機能別組織にして、自組織ではなく会社全体のために動くのだ、という文化を醸成していくことが大事です。
機能別組織のリーダーは、他部門との協調や連携ができないと務まらないので、コミュニケーション能力高く人を動かすのがうまいタイプが適しています。
また、職種別の組織になるので、専門職人材に様々なプロジェクトに関わらせながらじっくりと育成することがしやすく、また専門職のトップが人事評価することになるので、現場社員の組織定着度は高まりやすい傾向にあります。

以上のように、プロダクト別（事業別）組織か機能別組織かというのは状況によって使い分ける、場合によっては併存させる（例：既存事業は機能別組織だが新規プロジェクトだけプロダクト別組織、など）、というような使いこなし方ができるといいんだろうな〜と思っています。