意識した仕事術：マネジメント編

スタートアップで働き始めた1年目に意識した「自分の在り方」と「コトへの向き合い方」を昨日綴りました。主にプレーヤー観点での、脳の使い方や目の前の業務に対する捉え方など思考力の話をメインにしました。

今回はマネジメントについて自分が意識していたことを記載します。日々試行錯誤。意識はしようとしつつも、できていないこともあるな〜と書きながら改めて感じる反省点もあります。

大切だと思うことを大きく４つのトピックに分けて記載しますが、KWはこの辺りだなと思っています

○期待&信頼
○敬意&支援

１と４は「期待&信頼」に関わることで、２と３は「敬意&支援」に関わることです。ここに書いている４つの内容は、自分がそのように接してもらえたからこそ良かったなと感じていることでもあります。

マネジメントというと仰々しくも聞こえますが、相手が誰であれ何人であれ多くの人がマネジメントをしているケースが多いと思います。

期待：①抽象度合が２段階高い仕事

今の自分が「できること」と「できないこと」の比率で後者を高めていくことが、自分の成長に大きく関わり、未来に出せる価値は大きくなるという話を昨日の記事でも書きました。

誰かに仕事を依頼する際も同じで、その人のレベルで今できること以内ではなく、２段階視座が高まる仕事をお渡しできるかどうか。依頼される側も、する側も上げる方がしんどいけど、それが期待だと考える。

２段階ってのは感覚的なお話だけど、現状との差分が大きすぎる高さの内容だと、もはや因数分解すらもできなくなるので適切な高さは大事。

●権限移譲して自分も新しい仕事を

２段階高い内容に取り組んでもらい権限委譲をする。もちろん丸投げではなく、リカバリーポイントだけ掴んでおく。上の視点のことをお渡ししていき、相手も自分もどんどん新しい仕事をできるように。

●質問で差分を埋める

これまでよりも抽象度合が２段階高い内容となると、認識の擦り合わせや意識の差分を埋めることには時間がかかることが普通。そこで一方的に説明していくだけでなく、逆質問で理解度や考え方の習熟度を確かめながら、思考を促すことが重要なのではないかと考えている。

全部0~10まで説明する方が楽だが、質問で自ら行き着いた答えの方が習熟度が高いと自分自身感じている。まさにコーチング。

敬意&支援：②個々のインナービジョンとリンクさせる

全員にとって一律な「良い仕事」というものは存在し得ないと思っており、仕事の価値は個人のインナービジョンによると考える。

相手のインナービジョンを理解することで、提供する仕事も変わるだろうし、何より同じ内容だとしても意義を変えるべく彩ることができると思う。

故に各個人が何をしたいのか、どうなりたいのか(インナービジョン)を理解していることはまず前提。

学生時代にとある先輩が"目の前に現れる「壁」を彩れる"ことがマネージャーであると言っており、いまいちピンっときてなかったが何となく分かってきた。価値のある彩りは人によって異なる。

敬意&支援：③ビジョンを伝える

あらゆる情報は開示していくべきだが、特に事業/組織の根幹となるビジョン・バリューを伝える努力を最大限する。より高度な価値観については繰り返しコミュニケーションを取り、ある程度の時間をかけチームで共通の価値観を醸成していく。

共通言語を作ることは本当に大切だなと思います。採用〜オンボーディングまでも一貫してビジョンを浸透させる力が必要となる。

②の彩りのところにもあるように価値は人によって変わるので、特定の考えを押し付けないことは重要だと思う。但しその会社が大切にするビジョンという価値は普遍なものなので、強めにでも共通認識を作ることは大切なのでは。

期待：全員に対して同じ対応不要・継続を良しとはしない

上記３つと並列関係というよりは、１つ目の延長上に位置すべき考え方かと考えている。だが大切だと思うので１つのトピックとして立てた。

「①抽象度合２段階高い仕事」で期待をかけることが大切という話をしましたが、双方に体力を使うことです。僕個人の意見としては、組織/チーム全体のなかで全員に対して同じことをする公平性が必要であるとは思わないです。具体的にいうならば上位層の引き上げの方が中期的に全体最適。

また人によっては、必ずしも継続することが互いにとってベストとも限らないという前提は残した方が良いと考えています。もちろん自分も含め。迷いがある場合のもっとも悪い状態は、決断の先送り。

その他

この4点がマネジメントの基本方針になると僕は考えています。これら方針を支えるためのTips程度の具体行動をいくつか紹介します。

視える化
　個人の成長も大事だけど、短期的な成果も大切。成果と期日のマイルストーンを明確に決め、視える化をした状態じゃないと組織全体でリカバリーもできず、結果的に正しい期待をかけれなくなる。

余白と決めのバランス
　どこまでは定数として既に決まっているところなのか、どこからが今から変えにいける変数なのかを明確にした状態でお渡しする。

話しやすい雰囲気
　これは文字通り。話しかけにくい雰囲気で得はない。

縮小コピーを作ろうとしない
　語弊があるかもですが、自分の縮小コピーを作りにいくマネジメントは中長期的な価値は双方にとって低いなと思います。自分ができることだけを伝授するのではなく、自分ができないことをできる人が増えた方がレバレッジの高い組織になる。

自分の価値がなくなることを恐れて保身に走らない。メンバーの方が詳しく知っていることがある状態の方が、互いに健全に成長し合えていると思う。

役割責務をどう捉えているか

最後に、「マネージャーという役割」をどのように捉えているかは重要なポイントだと思っています。

チーム内で上司として選ばれたことを「幸運」or「負担」どちらに捉えているか。「幸運or負担」どちらであるかとストレートに聞かれたら、ほとんどの人が幸運と答えると思いますが、実際負担に捉えている人も多いのではないかと感じる。

幸福or負担どちらと捉えているかは、発する言葉や行動の些細な部分に現れていると思っている。一貫性のある行動ではなく、信頼が集まりにくい。

誰であっても、「誰かのポジション(機会)を奪っている」という責務のなかやるしかない。仕事における熱狂とプレッシャーは紙一重だと思っている。

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マネジメントする側としてみたら記載してきた通り、

・ビジョンを共有し相手の持つ価値を理解する
・高い期待値で権限移譲する

ことが大切だなと思う一方、自分が受け手であるときは待つのではなく常に自分ごと化して取りにいきたいと思う。