アントレプレナー

リーン手法

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• リーンローンチパッド

  • I Corps.: Innovation Corps

    • 堤孝志氏が教鞭をとっている

    • http://le-lab.jp/

製品開発モデル

• 競争の基本的仕組みがわかっている。観客もはっきりしている

• 既存のよく定義された市場に新製品を投入する場合のみ有効

• ①コンセプト/シード

  • 事業ビジョンを描く. 製品・サービスのコンセプトを定義する

  • 市場調査をして潜存顧客を探す

  • 流通チャネルを検討し、差別化要素を考える

  • 財務予想・投資収益率(ROI)を考える

• ②製品開発

  • ウォーターフォール型の開発をする

  • マーケティング部隊は市場調査をして事業計画を作る

• ③アルファ/ベータテスト

  • 少数の外部ユーザに利用してもらう

  • ベータ顧客にテスト販売する

• ④販売開始/出荷開始

  • 大量の資金を投入してマーケティング活動・営業活動をする

製品開発モデルの課題

• 顧客はどこにいるのか、が考えられていない

• 出荷開始日が製品を完成できる日になっている。会社が顧客のことや顧客に販売するための手法を理解したことを意味していない。出荷開始した後に営業部隊とマーケティング部隊がメインストリームか市場の探索をすることになる

• 学習と発見の代わりに、実行が重視される。すでに知っていることを実践することに注力してしまう。

• 営業・マーケティング・事業開発に関する適切なマイルストーン設定が欠如する。営業・マーケターは測定可能という理由で実行活動に注力してしまう。スタートアップに必要なマイルストーンは、顧客の抱えている課題をどれだけ理解しているか？それらの課題解決のために顧客はいくら支払うか？自社製品の機能でその課題が解決できるか？顧客のビジネスを理解しているか？

• 製品開発手法を利用して営業の状況を測定している。製品出荷の日から売上が出ることが要求されるが、そんなことはできない。

• 製品開発手法を利用してマーケティングの状況を測定している。マーケティング部隊は製品出荷の時に見込み顧客を営業部隊に供給しなければならなくなる。製品出荷前にマーケティング、認知活動を開始するが！成果を確認できるのは製品出荷後になってしまう。

• 時期尚早な拡大をしてしまう。事業計画に従った売り上げを見越し、人員増強などの先行投資をしてしまう。

• 死のスパイラルになる。予算通り売れない→営業部隊は売り方を試行錯誤する。マーケティング部隊は販促ツールをアップデートする。顧客に受け入れられない製品を売ろうとするのでどんな努力をしても売れない。

大企業の製品開発

• 既存市場へ追随する製品を開発する

• 既にわかっていることに基づいて製品開発が開始される。顧客は誰で、何が顧客に必要で、顧客はどんな市場に存在し、自社の競合が誰かわかっている

• 顧客との対話は既存顧客が欲しがる機能は何で、それをいくらで提供すればよいかを理解すること

スタートアップの顧客開発・製品開発

• 仕様で定められた製品に対する市場を見つけること

• 未知の市場に基づいて仕様を作成したり洗練させることではない

• 既知の製品仕様から開始して、未知の顧客に合わせて製品開発をする

• 製品機能は、ビジョンと未知の顧客や市場の要求を判断した結果として浮かび上がってくる

• 製品主導で市場が決まる

顧客開発モデル

• 営業やマーケティングをする前に、市場が存在することを証明する
  現場に出て市場を創出する

• 開発プロセスのできるだけ早い段階で顧客と顧客の抱える課題を学ぶ

  • 顧客発見 → 顧客実証 → 顧客開拓 → 組織構築

    • 前半2つは探索フェーズ、後半2つは実行フェーズ

    • 各ステップは再帰的な環状の反復ステップを繰り返す

    • 正しい顧客と市場を発見するまでは数回失敗する

    • 学ぶつもりがあるのなら失敗しても構わない

    • 回転軌道の脱出速度に達するまで、各ステップを繰り返す

  • ピボット（軌道修正）

    • 顧客実証から顧客発見に戻る矢印

• 顧客実証のステップでお金を支払ってくれる顧客を十分な数見つけられない場合は、顧客発見のステップに戻り、顧客が何を求めてお金を支払うのか再検討する

• OODAループと類似点が多い

• 顧客開発の各ステップにおいて、製品開発部隊と顧客開発部隊が一連の公式な「同期」打ち合わせを実施する。両部隊が同意しない限り、顧客開発は次のステップに進まない

顧客発見

• 自社製品の顧客が誰であるかを見出す

• 自社が解決できる課題が顧客にとって重要なものであるかどうかを明らかにする

• 購入決定者やその判断に影響を与える人は誰か？製品を日々使うのは誰か？を学ぶ

• 最初の製品の仕様を決めるのは創業者と製品開発部隊、顧客開発部隊は自社のビジョンにあった顧客と市場が存在するかどうかを確かめる。ユーザーへのインタビュー結果から製品仕様を決めるのではない

• 社内の打ち合わせは「学んだ教訓」と「うまくいかなかった点」にフォーカスする

• 創業者が当初描いた、自社のビジネスモデルや市場、顧客に関する仮説を事実に変えること

• 顧客発見のステージでやってはいけないこと

  • すべての顧客のニーズや欲求を理解する

  • 顧客が自社製品を購入する前に、顧客が要望するすべての機能のリストを作る

  • 詳細なマーケティング要求仕様書（MRD: Marketing Requirement Document）を製品開発部隊に渡す

    • MRD: 顧客から要望される可能性のあるすべての機能が優先順位付きで記載される

    • 製品開発部隊が既存市場に訴求する製品を確実に開発するために使える

  • フォーカスグループインタビューを実施して自社製品に関する顧客の反応を検証し、顧客が自社製品を買うかどうか確かめる

• 上記のことをするのではなく、少数の人たちに向けて自社製品を段階的に開発する

• 自社製品に顧客がいるかどうかが分かる前に製品の開発を始める

• 初期の段階では、自社のビジョンを高く評価してくれる非常に少数の顧客グループに営業努力を集中する

• 少数のビジョナリー顧客のグループから、後続リリースに加える機能を決めるのに必要なフィードバックを入手する

• このような顧客をエバンジェリストユーザーと呼ぶ

• エバンジェリストユーザーの特徴

  • 顧客は課題を抱えている

  • 顧客は自分が課題を抱えていると理解している

  • 顧客はソリューションを積極的に探しており、探す期限も設定されている

  • 課題が深刻であるために、顧客は暫定ソリューションを自社開発した

  • 顧客は課題解決のための予算をすでに計上、もしくはすぐに獲得可能である

• ソリューションを自社開発、または予算を持っている顧客がエバンジェリストユーザーになり得る

• 顧客開発部隊は、新しい機能を増やすのではなく製品仕様の実証に努める。顧客が、解決すべき課題は存在しないと思って切る場合、まては課題が重大でないと考えている場合、あるいは我々の製品仕様では課題を解決できないと見なしている場合、これらの場合にはじめて顧客開発部隊と製品開発部隊は再度打ち合わせの場を持ち、仕様を増やすか洗練させる。もし顧客が新しい製品機能もしくは機能の修正が必要であると言い続けている場合は、製品開発担当責任者が顧客開発部隊と同行して顧客のフィードバックを聞いた上で新しい機能を追加する

顧客発見ステップの中のフェーズ

• ①仮説の記述

  • 自社のビジョンとビジネスモデルに込められた数々の仮説を説明するような概要資料を作成する

  • 製品仮説

    • 製品機能

    • 製品のメリット

    • 知的財産

    • 依存性分析

    • 製品出荷スケジュール

    • 所有／活用のための全体コスト

  • 顧客仮説

    • 顧客タイプ

    • 顧客の課題

    • 顧客の日常業務／生活

    • 組織図と顧客相関図

    • ROIの正当化

    • 必要最小限の機能リスト

    • 流通チャネルと価格の仮説

  • 需要開拓仮説

  • 市場タイプ仮説

  • 競合仮説

• ②仮説の検証と洗練

  • 潜在顧客に関する仮説の検証をする。顧客とその課題を理解し、顧客の事業、業務フロー、組織、製品ニーズについての深い知識を獲得する

• ③製品コンセプトの検証と洗練

  • 修正した製品コンセプトを顧客に見せ、製品の機能について検証する。ビジネスモデルを検証する。顧客にとってそのソリューションが必須（ミッションクリティカル）な製品であるか確認する。製品と市場のフィット。

• ④確認

  • 顧客の課題、製品がその課題を解決するか、顧客はその製品にお金を払うか、その売上から利益が得られるビジネスモデルになっているかを確認する

顧客実証

繰り返し実行できることを実証した営業プロセスの手引書となる営業ロードマップを構築する
自社製品を受け入れる一連の顧客と市場を発見したことを証明する
顧客実証で成功したら規模を拡大し、キャズムを越える段階に進む
キャズムを超えるために会社の設立から事業拡大するまでは学習と発見のプロセスに集中する
製品開発部隊の主要メンバーが営業サポート部隊の一部として、顧客との打ち合わせに同行する
組織構築では、製品開発部隊が初期製品の導入とサポートを行いつつ、サポートとサービス担当者の教育を実施する

顧客開拓

エンドユーザーの需要を開拓し、それを自社の営業チャネルに結びつくように誘導する
顧客開拓のステップで市場タイプごとに戦略が異なる

組織構築

学習と発見を中心にした形式ばらない顧客開発部隊から、営業・マーケティング・事業開発に担当の責任者を配置した正式な組織に移行する

スタートアップの4つの市場タイプ

• 既存事業に参入する

  • 既存市場の新規製品

  • 自社製品が既存製品に比べて優れた性能を提供する

  • ユーザーも市場も既知、競合もそれを知っている

  • 競争の本質は、製品やその機能

• まったく新しい市場を創造する

  • 新規市場の新規製品

  • 世の中に存在しなかったものを提供して大きな顧客層を創造する

  • 他の製品ではできなかった方法で顧客課題を解決する

  • 最初は競合がいないので、自社製品の機能についてあまり問われない

  • ユーザーと市場が確立されていないことが難しい

  • いかにして一定以上の数の顧客を説得し、自社のビジョンが幻想ではないと信じさせられるかが課題

  • 何かができないでいる大規模な顧客層が存在するか？

  • それらの顧客に自社製品が必要である、もしくは欲しいと思わせることができるか？

  • 自社が新規市場の開拓者である間に顧客が製品を受け入れてくれるか？顧客が製品を受け入れ始めるまでの間、資金の消費速度をいかに制御するか？

• 低コスト参入者として既存市場を再セグメント化する

  • 低コスト戦略

  • 価格が十分に低いのであれば、必要最低限であっても購入する顧客がいるか？

  • 既存の会社は低マージンのビジネスを捨て、上位市場を目指す傾向がある

• ニッチプレイヤーとして既存市場を再セグメント化する

  • ニッチ戦略

  • この市場の中のある顧客層は、特定のニーズに対応するように設計された新製品を購入するか？価格が高くても購入するか？製品がある面で性能不足であっても影響ないか？

  • 既存市場の購買力のある顧客層を中核に狙う

セグメンテーション

• 単なる差別化ではなく、顧客の心の中で自社が明快かつ明確な地位を得ること

• その地位は唯一無二で理解しやすく、かつ顧客が価値を感じ、欲し、今すぐ必要とする何かに関わっていること