11月27日　Rules for Staff Work スタッフ部門の貢献

おはようございます。今日も #ドラッカー #365の金言 　より人生と経営を深めて参りましょう。本日 #11月27日 　のテーマは、 #Rules_for_Staff_Work

#スタッフ部門の貢献

#スタッフ部門の仕事の目的はただ1つ
#現業に貢献し 、 #組織全体の業績に貢献することである 。

　スタッフ部門の仕事は長期的な課題に集中しなければならない。短期的な課題、たとえば組織改革などは臨時の仕事として処理すべきである。
　スタッフ部門の仕事は具体的な課題でなければならない。スタッフ部門の肥大化はスタッフ部門自身の効率を損なう。そのうえ、成果を生み出す人たち、つまり現業部門の効率を損なう。スタッフの仕事を厳しく抑えないかぎり、現業の人たちの最も稀少な資源である時間が奪われていく。
　スタッフ部門の効率化をはかるには、三年以内に欠勤を二分の一に減らすとか、二年以内に市場の細分化を把握し、製品ラインの数を三分の一に減らすというように、具体的な目標と期限を定めなければならない。そのような具体的な目標だけが、スタッフ部門の生産性を上げる。
　従業員の行動について手がかりをつかむとか、顧客の購買動機を研究するなどの漠とした目標ではスタッフ部門の生産性は上げられない。
　三年に一度、スタッフ部門のそれぞれの長と会い、この三年間に、わが社に実質的な変化をもたらすいかなる貢献をしたかを聞かなければならない。（『マネジメント・フロンティア』22章　スタッフ機能の肥大化とその抑制　233~235ページより）

ACTION POINT
#スタッフ部門を縮小してください 。 #具体的な目標と期限を定めさせてください 。  #それらの目標を組織全体の目標とリンクさせてください。

スタッフ部門とは、分析、計画、情報処理、政策立案、現業に助言を行う給与部門、販売予測部門、在庫管理部門、キャッシュフロー分析部門といった、いわゆる、企画とか戦略室といった部門の人たちなのかな？

私が大企業に属していた80年代後半から90年代、これらの業務は現業のライン長ではない、課長補佐、次長といった補助的な中間管理職が担っていた。だが、大企業では彼らの人数が多過ぎて、組織の生産性を損ねている、という80年代のドラッカーの指摘である。（本書は、1986年10月発刊）

現在の組織は、大企業であっても、アウトソーシングが進んだこともあり、かなりスリム化されている。けれど、その分、現業部門がこれらのスタッフ機能まで負っているため、スリム化した組織であるものの、長期残業など現場がブラック化しかねない。

結局のところ、スタッフの仕事の成果とは、現業の人間の効率を上げ、生産性を上げることである。スタッフは、現業の人間に対する支援部隊であって、現業の人間に代わるものではない。（同書、236ページより）

ドラッカーは、ここ数日前から紹介している記事にあるように、経営戦略を実現させるために組織を必要とするわけであるから、組織が生産的であり健全なものとするには「成果中心で設計すべき」と論じている。

良い組織を作ろう、良い会社を作ろう、と言った場合、私たちは善悪とか道徳で組織を作ろうとしてはいないだろうか。確かに、不正を生む組織がいただけないのは当然のことである。しかし、重要なことは、何らかの使命や目的があって、その実現のための戦略が立てられる。

「我々の事業は何か。どうなるであろうか。どうあるべきか」と言う問いに対する答えが戦略である。

その戦略に基づいて組織が生まれ、組織の働き、成果によって、使命や目的達成にどれだけ近づけたか、という評価が下され、次の1年はどうするか、と再び戦略が練られ、、、と繰り返されるわけである。

今日もやっていきましょう。