3月13日 仕事としてのプラン
続きです
#ドラッカー #365の金言 #3月13日 #仕事としてのプラン #仕事に落とし込まなければ目論見にすぎずプランとは言えない
このNoteは、「ドラッカー365の金言」に記された1日1テーマに対して、自分の感想や想い、そして、私自身の実践について書いたNOTEです。本文そのものを全て引用することはありませんので、ドラッカー博士の論文をお読みになりたい方はぜひ本書をご購入されることをお勧めします。
“汝の時間を知れ“ ドラッカー
上記は本書の扉の次のページに記されていたメッセージです。これは「時間は無限ではないから集中せよ」という意味かも知れません。ドラッカーの65年以上にわたる著作集を読み続けるほどの時間がない方のために、本書がある、という意味かも知れませんね。
編者のマチャレロ教授は
“最後にACTION POINTとして取るべき行動を示唆した。ここでお願いしたいことは、読者ご自身が「すでに起こった未来」を探すことである。新たなトレンドを見出したならば、ドラッカー学校の伝統に従い、自ら行動していただきたい。“
と記して、本書を実践する書、として欲しいと述べています。
著作権等の関係から、日々のドラッカー論文（つまり、本書の本文）を全文引用することはしませんので、ご関心の方はぜひお手元にお持ちになることをお勧めします。
今日のテーマ：仕事としてのプラン
今日のアクションポイント： #仕事の成果を評価するための目標と基準を示してください 。 #成果の期限を明らかにしてください
今日のテーマ＝「仕事としてのプラン」ですが、これも短いので、明確なようでいて、意味がわからん。
なので、「マネジメント」上巻（野田一夫他 監訳版）の記載を調べてみましたら、4章から始まる第一部 課題（The Tasks)のうち、197頁から始まる10章「戦略計画の作成：起業家的技能」（ Strategic Planning: The Entrepreneurial Skill )の一部（207頁）にあることがわかりました。
Converting Strategic Plans to Action （戦略計画を行動に移すこと）
要するに、経営を成功させるには、長期戦略計画を立てただけじゃダメで、優れた担当つけて実行して、結果からフィードバックを学び修正すること、そして、そもそもの計画が正しかったかどうかをフィードバックせい、というシンプルな話。
その結果から仕事へのフィードバックと計画作成過程自体へフィードバックする「二重のフィードバック」を行うことで、実行の検証、と計画自体の検証まで行なって、はじめてその戦略計画が正しい計画だったかを知ることができる、とドラッカー。
有能な人たちが取り組んでくれて、はじめてプラン（長期戦略計画）は成果をあげる。そのような取り組みがなければ、口約束と目論見にすぎず、プランはない。
さらにいえば、そもそも企業という組織体は、
自分自身のために存在するのではなくて、ある特定の社会的目的を実現し、社会、地域、個人に必要な特定のニーズを満たすために存在する。それらの組織体は、自身を目的とするのではなくて手段である。（「マネジメント」（野田他監訳版）上巻 59頁より）
「自分自身のために存在するのではない」
「ある特定の社会的目的を実現し、社会、地域、個人に必要な特定のニーズを満たすために存在する。」
学校卒業して、ぶらぶらしてる訳にもいかんから仕事しよう。んじゃ、手っ取り早くできる居酒屋でもやるか、ではいいかもわからんが、それでは、起業は「生きる手段」に過ぎず、「ある特定の社会的目的を実現し、社会、地域、個人に必要な特定のニーズを満たすため」という目的、使命はない。
だから、感染症により外呑みというニーズを失うと、途端に閑古鳥。存在意義を失った店や企業は閉めるしかない。
一方で、居酒屋業界に逆風が吹く中も好調な店もあります。そこは、長年料理の腕を磨き続けてきた店長がいて味が美味い上に、接客レベルもある。バランスが良い上、使命感を持って経営されておられる。また行きたくなる魅力がある。
何が会社の本当の実力なのか。設え？料理？知識？解決のアイデア？接客サービス？従業員？・・・だけじゃない。
今回の感染症で問われたのは「生きる意味」「会社経営の意味＝目的・使命」。目的・使命なき組織体に、社会、地域、個人に必要な特定のニーズを満たす存在意義はない。
だから、組織体に問うべき正しい質問は「何をしているのか」ではなく「何をすることになっているのか。組織体の課題は何か」である。
で、長期戦略計画を立てるのに考慮すべきは、
「将来において、ある特定の位置を占めることを望むのであれば、今日、何をなさねばならないか。今日、それに対して資源を割り当てなければ全く話されなくなってしまうものは何か」。
もっと遡っていうと、計画というのは、課題があって、ある特定の目的と使命に到達するために立てるわけで、その目的と使命はなんなのかがしっかりと定まっていないと、長期戦略計画があっても実行されなきゃ無意味よ、ということ。
“中西部で米松をパルプがとれる大木にまで育てるには99年かかることがわかっているならば、今日、苗木を植えるのが、99年後のパルプ供給を準備することができる唯一の道なのである。“（「マネジメント」上巻（野田他監訳版）208頁より）
収穫までに99年かかるなら、今苗木を植えよ。
そして、99年ただ待っているだけでは意味がない。製紙工場が米松を当てにするのであれば、99年間をどう過ごすかの計画も考えなくてはならない。途中で、米松よりも紙に適した植物繊維が開発されるかもしれない。
だが、このことは、新しい発明に怯えて日々過ごせ、ということを意味するのではない。
今後、紙に変わる新しい繊維素材が開発される可能性が高いということは、当社もまた、森林を活用するために化学産業に転業するかもしれないので、化学について、今、何か学んでおいた方が良いということを意味するに過ぎない。
右往左往する必要はないんだ。
事業の性質と決定事項の性質によって計画作成の対象期間が決まる。
そして、
「成果を必要とするときに得られるようになるには、いつ仕事を始めなくてはならないか」と問うこと。
それが長期戦略計画作成に大切だ、と説く。
結局のところマネジメントは実践である。マネジメントの本質は「知ること」ではなくて「行うこと」である。マネジメントの試金石は論理ではなくて成果である。マネジメントの唯一の権威は業績である。（「マネジメント」上巻（野田他監訳版）33頁）
今日もやっていきましょう。
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