ヤフーの1on1を読んで感じたこと

「傾聴できてなかったなぁ」

「まだまだ傾聴できるなぁ」

でした。

（ちょっと長いですがなぜこう感じた背景について内省も含めて語ります。）

あるスタートアップでの（リモート）長期インターンを機に1on1というものをしっかりやるようになりました。

この会社では各大学に拠点が設けられており、そこにはインターン生からなるチームが存在します。

僕がインターンで任された(と言うかやると決めた)のはチームビルディング。経験もスキルもない未熟者の僕でしたが、色々な幸運のお陰でこのミッションを背負うことができました。

初めてのチームビルディング

インターンを始めてすぐ、僕のメンター的存在だった方との1on1で「九州を最高のチームにして欲しい」と言われたのを覚えています。

当時の僕は「う、チームビルディングできるかなぁ」と少し後ろ向きでした。今までにそういった経験はありませんし、自分はリーダを補助する役割が向いてると思っていました。

でもやるしかない。

そうこのインターンを始めると決めたときに意思を固めていました。なのでがむしゃらに挑戦しました。

そして、メンターの方がめちゃめちゃ優秀だったこともあり、初めてながらいい感じにメンバー集め・チームビルディングができたと思います。

そこで感じたのは、当たり前なのですが、一人でするよりもチームでした方がずっと良い結果を出せるしモチベーションも高まるということでした。

深くは語りませんが、チームビルディングを食わず嫌いしていた僕に取ってかなりの衝撃だったのは確かです。

脱超プレイングマネージャー！？
意識したのは「個々が自発的に動く組織にすること」

拠点立ち上げから1ヶ月経って、ある程度の成果を出す組織になったと思っていました。

ただそれは幻想で、僕のコミットメント割合がめちゃめちゃ高かったのです。僕が抜けたら拠点回らなくなるとメンターや他拠点のメンバーから指摘を受け、確かに、かなりパフォーマンスは落ちるなと思いました。

なぜ僕のコミットメントが高くなり過ぎたのかを考えると、メンバーが自発的に考えて動きにくい環境を作ってしまっていたからでした。

当時、僕がそして僕のみが全ての目標を管理し責任を負っていました。目標を達成するために行動ベースでの細かい指示をたくさん出していました。

ココがダメだったポイントで、メンバは行動ベースの指示が与えられるためそれを実行する必要に迫られ、自分で新しいことを考える機会が生まれにくかったのでしょう。

なので、目標数値を追う責任をメンバーに任せて行く行動に出ました。

責任と裁量（自由）で人は大きく変わる

目標を追う責任とその方針を決めることをお願いしたメンバーは大きく行動が変わり始めました。その結果チーム全体のパフォーマンスが上がり、僕も驚くほどでした。

ココでやっと1on1の話に戻ります。

1on1における理想の傾聴とは

メンバーに目標を追う責任を任せっきりという訳にはいきません。どのように目標を設定し、どのように達成するのかを考えるのは慣れが必要ですので、1on1を通して何をするかの議論を行なっていました。

メンバーが自発的に考え計画を立てることが理想だと思っていたので、僕はそうなるような1on1を心がけていました。「なるべく傾聴してメンバーが考えるようにしよう」と。

ヤフーの1on1を読んで知った言葉を使いますが、傾聴は部下が自身の経験から新しいことを学ぶ「経験学習」を促すのに大切なことです。

上司（教える側）はすでに多くを経験しており部下（教わる側）が考えてる時にめちゃめちゃアドバイスをしたくなります。僕もそうでした。こうすればもっとうまく行くのに・・・、知ってるのに言えないって焦れったいですよね。

ヤフーの1on1では、こういった場合に具体的すぎるアドバイスをすることは部下の成長に繋がらないと警鐘を鳴らしています。メンバーが行動案を考えられなくなってしまうのです。

内省すると多くの場合で、具体的な行動プランを出し過ぎていたと思いました。上司の言ったタスクを部下がこなすという以前の体制と同じになってしまっていたのです。

だから僕はもっと傾聴したいなーと思いました。傾聴力欲しい。傾聴に使える手法や言葉、色々調べてみようっと。